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余濤化妝品 余濤:一個化妝品老板的漫漫互聯網路

2017-06-13 09:09:35 互聯網創業 來源:http://www.cxzfkn.live 瀏覽:

余濤化妝品(共8篇)余濤:一個化妝品老板的漫漫互聯網路余濤,此前經營化妝品生意,擁有3家直營店,43家加盟店,半年內垮掉了45家,只因擴張太快。經歷事業重創后,他悟出“商家之道在商家之德”,決定建一個化妝品行業門戶網站,幫助更多的同行,以免他們重蹈覆轍。盲目擴張 45家店倒閉虧損300萬1992年,余濤在老家鐘祥幫親戚本文是創業項目網(www.cxzfkn.live)互聯網創業頻道為大家整理的《余濤化妝品 余濤:一個化妝品老板的漫漫互聯網路》,供大家學習參考

余濤化妝品 余濤:一個化妝品老板的漫漫互聯網路

余濤:一個化妝品老板的漫漫互聯網路
余濤化妝品 第一篇

   余濤,此前經營化妝品生意,擁有3家直營店,43家加盟店,半年內垮掉了45家,只因擴張太快。經歷事業重創后,他悟出“商家之道在商家之德”,決定建一個化妝品行業門戶網站,幫助更多的同行,以免他們重蹈覆轍。

   盲目擴張 45家店倒閉虧損300萬

   1992年,余濤在老家鐘祥幫親戚站柜臺,從此踏入化妝品零售行業。三年后,他拿出7500元積蓄及父母給他結婚用的4000元,又貸款1萬元,開了家30平米的小化妝品店。生意順風順水地做到2002年,余濤不僅擴大了店面,他代理的多個品牌一年創下兩三百萬元的銷售額,在湖北省內排名數一數二。

   創業路上一帆風順,余濤被成功沖昏了頭腦,開始盲目擴張。他先在鐘祥開了一家電腦店,接著又成立了一家寬帶公司,隨后又在武漢開公司代理美容院產品,同時化妝品店也在不斷擴張。到2004年,他在鐘祥、京山、荊門開了3家化妝品直營店,荊門地區的鄉鎮加盟店擴張到43家。“我沒買房子車子,賺的錢又投進新的生意里。”余濤稱,經歷了一陣快速擴張后,到2006年,他的經營陷入困境,代理公司、寬帶公司、電腦店相繼關閉,半年內兩家直營店和43家鄉鎮店也接連關門,虧損將近300萬元,僅剩下鐘祥的化妝品店。

   那是余濤生命中最黑暗的一段時間,他停下匆忙的腳步,整整兩個月閉門不出,反省自己錯在哪里。兩個月后,余濤終于悟出,“商家之道在于商家之德”。他欣喜地給朋友去信:“做生意做了十三四年,我才懂得‘以誠待人’這個簡單的道理。”“片面追求利潤最終會被利潤所傷。”“以誠待人暫時忘記利,反而會獲利更多。”

   昨日,他向記者坦然分析當初失敗的原因,“年輕時喜歡自作聰明,費盡心思玩花樣促銷,把顧客當傻子,一旦顧客看穿了,就不會再信任你了。”吸取了失敗的教訓,他重新規劃鐘祥的化妝品店,“多賣名牌,貨要正宗,且價格最便宜,先讓利顧客,提高市場占有率,當量上來了,采購成本等下降,利潤自然還會升起來。”實踐證明,這種經營思路是對的,該店銷售額短短時間翻了一番。

   堅守良心 辦網站“逼”垮不良廠商

   其間,余濤發現,沒有一家雜志或網站能提供一個平臺,讓化妝品店老板們相互交流學習;同時淘寶等電商崛起,線上與線下必將走向融合。他認為這就是一個商機,遂決定辦一個真正能幫助化妝品店老板的網站,他相信,幫助人的越多、承擔責任越多,最終自己獲利就會越大。

   2007年1月,余濤開始籌建中國美容化妝品網,9月正式上線運營,2012年成立公司,網站改名有功網。目前,該網站論壇已有接近11萬名會員,其中化妝品店老板占到七成,發帖數共達68萬余條。很多店老板一邊看店,一邊在論壇聊生意上的事,相互分享店鋪經營之道,小到宣傳單的設計,大到店鋪制度、人員管理、財物、行業未來發展等。“行業網站有幾家,但真正能把論壇做火的,僅我一個。”余濤并不諱言,這是源于他站在中小化妝品店老板一邊。昨日,余濤翻出一個帖子向記者介紹說,幾年前,一家當時很火的化妝品公司的員工自曝內幕,稱該公司假冒外國知名品牌,拖欠員工工資及代理商錢款等。

   當時,該公司要求刪帖,余濤不同意,對方威脅要花5萬元買他一條腿,余濤沒有屈服。最后,該公司無奈從北京搬到河北,未想被網友繼續揭發,后終于垮掉。還有一次,有網友發布了一個對某知名廠商不利的帖子,對方捎話過來,如果余濤刪掉帖子可以得到一年60萬元的廣告費用。余濤卻不為所動。

   正是7年多來對良心的堅守,余濤在化妝品行業積累了良好的口碑。

   執著追夢 800萬換零利潤不言悔

   “7年投了800萬元,把自己開店掙的血汗錢全砸進去了,也沒見他賺到一角錢!”有朋友認為余濤“犯二”,余濤也承認,他是個很固執的人,認定的事可以不計成本、近乎瘋狂。

   “現在回頭看,我至少有兩件事做得很失敗。”余濤坦言,第一件事是在網站沒人氣時,他在19省的行業雜志上,投了兩個月廣告,砸了60萬元但收效甚微;第二件事是,他派出公司25名員工,歷時100多天,走遍湖北70多個縣市和1000多個鄉鎮的8000多家化妝品店。

   余濤原本希望通過登門拜訪的方式,能說服8000多家化妝品店老板在他的網站建站中站,并賣出公司開發的行業管理軟件,結果,兩個目的都沒達到,“這項投入百萬余元,但收回的只是10萬元的廣告費。”

   今年3月,一件小事讓余濤再次自我反思,他想采購一批物美價廉的化妝鏡送給會員,但被老婆嘲笑,“現在都用手機誰還用化妝鏡?”他腦中靈光一閃,決定基于互聯網開創一種新的商業模式。深思熟慮后,他把網站定位成全國最大的批發商、最大的代理商、最大的媒體。

   今年4月,他和幾名助手籌備了兩個月,舉辦了2013年中國化妝品專營店大全(湖北站),聚集了湖北A類店130多家,全程由廠商合作,因合作及贊助品牌經精心挑選,行業上游品牌和專營店的對接相對精準,現場簽約異常火爆,有一款產品在湖北銷售70萬元。這場活動,通過收贊助費及抽成,余濤共賺了30萬元。此外,他在網站發起的針對化妝品店老板的團購,一個星期賺了6萬元。

   “我的夢想很大,很多人勸我先做湖北市場,但我想一開始就著眼于全國市場。”余濤稱,為了夢想,他會堅持“二”下去。

   心懷夢想汗水會澆開美麗的花

   最近幾個月,記者多次在創投對接活動現場遇到余濤。每次他在臺上侃侃而談夢想時,臺下的投資人幾乎都會問一個問題,“要做一件事情讓自己活下去就很不容易,你憑什么能做到三個最大?”也有投資人直截了當提醒他,“商業模式都沒理清,這事不靠譜!”

   盡管質疑聲一片,余濤依然很執著,甚至在有些人眼里是偏執。但從昨日4個小時的采訪中,我發現,他的堅持是可以理解甚至可以說令人尊敬的。作為一個在化妝品行業浸泡20多年、自身非常勤奮、愿意接納新生事物的創業者,在經歷了無數次失敗后,他在努力嘗試著走一條正確的路。或許,這條路最終仍走不通,但我愿意相信,只要心懷夢想并付諸努力,汗水會澆開美麗的花兒。

   創業是個不斷試錯、不斷接近成功的過程,就像余濤,如果沒有堅持7年做一個不賺錢的論壇,如果沒有犯傻似的派25個人,歷時百天收回8000份問卷,他想靠兩三個人,花兩三個月籌備一場行業大會賺到30萬元,幾乎不可能。

   有人說,創業就像拿著一大串鑰匙去開一扇門,有人很幸運,試了一次就打開了,有人更幸運,剛到門口就有人從里面把門打開了,但大多數人很苦逼,試來試去總沒找到那把合適的鑰匙。祝福余濤早日找到那把能打開門的鑰匙!

  

  

于濤:麗美化妝品與屈臣氏斗智斗勇的故事
余濤化妝品 第二篇

  “想做大銷售嗎?賣進屈臣氏吧!想虧死嗎?賣進屈臣氏吧!”這句護膚品行業里的流行語,讓麗美(化名)的老板于濤頗有感想。

  依靠著屈臣氏,他的銷售額從100萬元到8個億只用了兩年。但他與這個強勢賣場之間的競爭、談判、妥協、回旋、抗爭……一直沒有停止過。

  對于小品牌商來說,屈臣氏,2005年還不到100家店,現在卻有1000家,每年200家新開店的速度。每年總有數個品牌賣進屈臣氏;同樣,也有數個品牌無奈地退出。

  機會

  創業之初,于濤就把目光鎖定在了屈臣氏。他也選擇了全渠道方向,找經銷商,進大賣場。顧客進商場,就奔著那些熟悉的品牌,不要說一線品牌讓他望塵莫及,就是和妮維雅、丁家宜等品牌的競爭都讓他吃不消。可是屈臣氏的顧客專挑不認識的牌子買,因為這些東西其他地方沒有,新鮮有趣。

  于是他拿著產品,以及能給的最大的費用支票,拜訪屈臣氏采購。人家看了產品,對費用問都沒問一聲就走了。

  突破口在哪里呢?其實屈臣氏也有難題。

  目標顧客鎖定在18歲到35歲女性的屈臣氏,目標是成為國內最特別的護理店。妮維雅、歐萊雅等大品牌不特別重視屈臣氏。屈臣氏一直希望擁有獨家產品,形成壟斷性競爭力。

  屈臣氏看好韓國品牌SKINFOOD,可惜人家同樣要走專賣店路線。于濤直飛韓國考察,仿SKINFOOD做麗美品牌的想法基本成型。

  于濤再次拜訪屈臣氏采購。這一次,在18歲-25歲年齡段的女性客戶群里,還沒有一個品牌。于濤就要幫屈臣氏做這個專門服務,完成大佬們不愿意做的部分。而這些人,必將是屈臣氏里最重要的客戶構成。

  于濤已經設定好了生產供應環節。甚至,還制定了詳細的屈臣氏營銷計劃,從促銷、陳列標準到贈品,都擺在采購面前。

  采購終于點頭了。總有一幫人以為拿著錢就能砸開屈臣氏大門,這樣的品牌就算賣進來了,一樣會因銷售無力被清除。

  最終,于濤與屈臣氏簽下了一份條款并不多的合同,開始在20家店試銷。

  在第三個月,麗美的銷售就過了百萬元,完成了采購的預期。麗美獲得正式在屈臣氏所有店鋪中銷售的資格。

  如何在競爭激烈的屈臣氏站穩腳跟?只要業績一跟不上,屈臣氏會毫不留情地讓麗美撤柜,于濤不能松氣。

  蹊徑

  針對鐘愛可愛包裝的女性,麗美的外形非常討喜。同時,針對顧客的好奇心,于濤主抓了別的商家眼中的附屬品——贈品。

  光為采購贈品,麗美就組建了一個小部門。從韓國采購回來的漂亮小傘,印有麗美主題畫像的貼紙,個性的紋身卡……麗美剛進屈臣氏,就掀起一股哈韓的贈品潮。最后形成顧客專為看看麗美有沒有新的贈品而光顧貨架。于是麗美貨架前,總圍著一幫人嘰嘰喳喳,人氣與銷售直線上升。

  但于濤知道,這種造勢不是長久之計。陳列是出業績的必要條件。

  于濤最先嘗試的是島柜,這是陳列化妝品常見的方式。島柜投入成本很高,但實際產出效果卻很少。為什么?于濤深入研究,才發現島柜主要是提高形象檔次,深入介紹產品功效,顧客真要解決臉上的疑難問題,會去屈臣氏外專門的化妝品牌專柜尋求導購幫助。很多女孩子來屈臣氏購買護膚品,并不把產品功能放在第一位。購物方便,拿了就走,包裝可愛,有個性,贈品好玩,導購幾句話說得好聽……這些因素都排在產品功能前面。

  得知這個結果,于濤覺得之前的學費也不算白交。于是島柜全部撤下,接下來像賣洗發水一樣,做貨架陳列就可以了。

  護膚類化妝品是屈臣氏的重頭戲,占到屈臣氏整體生意的48%。屈臣氏把進門后最好的六個貨架位置,作為護膚品的專門貨架。為了便于管理,編出了A\B\C\D\E\F六個編碼。現在這上面不是知名品牌,就是屈臣氏自己的品牌。還有幾個貨架,好幾個品牌共享,雜亂無章。

  從進門顧客常向右走的習慣,分別要經過A、B、C貨架。于濤一眼就看中了A貨架。然而一談到陳列,就是錢。黃金位置怎么可能不花大價錢?于濤負擔不起。

  他與采購談判的籌碼是,麗美為屈臣氏完成了25歲以下顧客群的覆蓋,采購則開出條件,35歲左右、有錢的太太們的顧客群,屈臣氏里還沒有一個品牌能覆蓋。如果于濤完成這個產品,并且獨家,只要能賣得好,不但麗美有專門的陳列架,這個品牌也有。

  一個麗美都沒站穩,要不要分心再弄一個品牌呢?于濤意識到,新創品牌和拿下貨架看似不搭,實際上卻是必須有的過渡迂回。

  他這次看中的樣板是Dr.magic,于是推出精油添加型品牌——鄭醫生。精油添加的概念很成功,試銷效果非常好。于濤免費拿下A、D兩個較好的獨立貨架。

  銷售數據最能說明這兩個獨立貨架的重要性:第一個月,麗美幾次被賣斷貨,銷售增長了300%,在屈臣氏的銷售占比一下增長到4%。

  只是隨著“鄭醫生”的進入,屈臣氏也完成了所有年齡段的目標顧客的覆蓋,還實現了“精油添加型化妝品”的零突破。更重要的是,屈臣氏拿到了“鄭醫生”的獨家銷售特權,保證了自己的競爭優勢。

  剛過了銷售坎的于濤,不得不面對占盡優勢的屈臣氏新出的狠招。

  激流

  一張合同補充條款,放到了于濤桌上。

  斷貨罰款讓于濤倒抽一口冷氣:訂單生成后,沒有及時送貨,就要罰款。哪怕只少一支產品,也要罰整個訂單的金額。

  而于濤要做到靈活多變的產品策略,先決條件就是找代工廠。麗美的樣式多,變化快,得多家代工廠協作,代工廠越多,生產周期就越長。如果屈臣氏臨時促銷下單,于濤的生產計劃很難及時跟上,非常容易導致斷貨。

  而屈臣氏的訂單系統非常麻煩,訂單辦法與沃爾瑪相似:為了不形成門店庫存壓力,依據前四周的平均銷售下單。于濤發現,屈臣氏這樣的零售終端,常常有損耗丟失,實際貨物沒了,但系統卻顯示有,造成虛庫存。訂單可不管實際如何,系統顯示有,就不給再送貨。于是導致銷售下降,導致前四周平均銷售值降低,訂單系數也降低,貨越送越少,惡性循環,斷貨越來越嚴重。

  而影響訂單系數的因素眾多,倉庫出現問題,送貨難,對促銷計劃預估不夠……可是于濤不能不簽這個條款。于濤的所有雞蛋在一個籃子里,出了屈臣氏,麗美并沒有實力完成自己的全渠道銷售。

  然后真是怕什么就來什么。屈臣氏設立了一個專門的部門,負責自有品牌產品的推廣。他們最主要的工作,就是復制暢銷品。麗美有個橄欖油系列的產品,有一陣子賣得特別好,于是屈臣氏也開始推出自己的橄欖油系列。

  因為訂貨系統的原因,麗美的橄欖油促銷品常斷貨。促銷員也因此積極性受挫。屈臣氏自家的“孩子”占盡地利:一整條貨架,上包柱,系列的推廣,賺盡了眼球。更可怕的是,屈臣氏前腳模仿,后腳其他競爭品牌也來了……

  結果,麗美橄欖油系列的銷售急劇下降,最后被掃地出門。

  離開屈臣氏,是死;不離開,日子也艱難。要跳出這個怪圈,麗美的銷售額只占屈臣氏銷售的4%,沒有話語權,如果做到8%、10%呢?于濤暗下決心。

  勇進

  于濤不能和屈臣氏硬碰硬,只能轉頭在消費者身上下功夫。整個化妝品行業,大多公司都突出產品功效,靠十幾個單品打天下。而于濤研究發現,在屈臣氏這批年輕時尚、愛享受的客戶群里,新鮮、選擇多是最重要的。于濤決定賭一把,推出上百個單品,無數個系列產品,先讓顧客眼花,讓她們挑個夠,挑個爽。

  于是,麗美今天推玫瑰系列,明天推茶樹系列,后天變成了蜂蜜系列;半年前是圓形包裝,半年后是方形包裝,沒多久又變成了禮品袋型……

  采購不解:哪個品牌沒有自己成名的單品,你的呢?

  于濤笑而不語。麗美傳遞的品牌核心,就是新鮮!這是25歲以下的女孩子最關心的。

  屈臣氏模仿麗美的玫瑰系列賣了兩年,包裝一成不變,過了新鮮勁銷量便沒多大亮點了。其他的產品也如此。于濤卻因為這一套組合拳

  這個優勢一形成,于濤準備拿出合同和屈臣氏談判了。沒想到,屈臣氏亞洲區總裁自動登門,于濤輕松談下每年0.5%的合同條款遞減。現在屈臣氏再也不敢用清退的手段來“恐嚇”于濤了。相反,麗美生意稍有變動,整個屈臣氏都會關注。

  哪去找一個產品,補這么大的缺口。

  遏制

  先期站穩腳跟要靠銷量這個硬實力,現在則要靠布局謀篇了。

  于濤早就注意到屈臣氏彩妝這個軟肋。只是彩妝比護膚更復雜,屈臣氏模仿也模仿不好。現在聰明的彩妝品牌,直接將門店開在屈臣氏門口,顧客買完護膚品就出來買彩妝。只是,彩妝要做出特點比較難,對導購要求更高,需要投入包柜,屈臣氏現有的陳列做不了。

  可是形勢容不得于濤再猶豫了。面對屈臣氏帶頭的眾多模仿者,麗美的先期優勢不斷喪失,很多明星市場開始淪為競爭對手的陣地。一位高管被競爭對手挖走,直接導致曾經發展勢頭不錯的江蘇、浙江全線淪喪。

  于濤找采購談新產品進場,拿出對屈臣氏門口那些彩妝店的調查數據。一個月不需多大投入,一家店30萬元的銷售額輕松做到。不做這個,等于每個店損失30萬元,一千家店損失3億元。

  采購也被這個數據震驚,但是并不就此松口。

  于濤便拋出另一個思路,做男士護膚品。目前屈臣氏里的男士護膚品沒有做出個性,銷售非常低。

  只有與麗美一樣,做得新鮮、時尚,男士護膚品才能迅速崛起。

  其實于濤也沒有野心把兩個產品一起推出,不過擺出思路,讓其中一個充當敲門磚。因為他知道,屈臣氏會擔心自己繼續做大,多半會反對一下引進兩個新產品。報上兩個方案,總能談下一個。

  對屈臣氏來說:目前還沒有發現一家可以做到于濤這樣,將產品、理念如此貼合屈臣氏。男士護膚品這塊大蛋糕,不交給于濤不安心;交給于濤要是重演麗美不能替代的歷史,又讓公司不能放心。但是男士系列比彩妝方便模仿,所以屈臣氏同意于濤做男士護膚品。

  即便是這樣,新品進場時間還是久久沒能談定。于濤知道,屈臣氏正在做準備,等他進入后,立馬跟進。

  兩年中,麗美在屈臣氏銷售排行絕對第一,銷售占比達到屈臣氏整體的近10%,達到屈臣氏護膚類產品銷售的近20%。在這些榮耀的數字背后,是麗美的銷售在增長,利潤率卻在下降。

  發展男士護膚品是不是這回合破局的關鍵?還會面對屈臣氏的哪些考驗?于濤還不知道,他只知道,自己與屈臣氏的斗智斗勇還得繼續。

  

荘典最欣賞余濤的專營店紅海戰略
余濤化妝品 第三篇

荘典最欣賞余濤的專營店紅海戰略

沒有花香,沒有樹高,我是一棵無人知道的小草;從不寂寞,從不煩惱,你看我的伙伴遍及天涯海角~~。

余濤很奇怪的一種感覺,在寫下這個標題的時候,突然就想起了這首當年曾經紅遍全中國的歌曲《小草》。小草,總是默默地生長著,不經意間積雪消融,不起眼的小草鋪綠整個大地時才為人所注意。中國的化妝品專營店就象這歌中的小草一樣,當行業和媒體都來關注時,它已經成為國內繼百貨商場、超市后的第三大終端,更多的媒體和專家甚至猜測以后專營店將躍居國內第一終端的地位。各種媒體開始連篇累牘地報道關注著化妝品專營店的一舉一動,國際國內、高端大眾各式的品牌都以前所未有的熱情來參與化妝品專營店。

余濤說,當所有人都認為是機會來臨的時候,迎接我們的就將是前所未有的危險。現在的化妝品專營店就仿佛是前年的基金,當連基金和雞精都分不清楚的老太太也要擠著排隊去購買時,基金已經注定要成為一個陷阱。當所有的羊群都集中到一個草地的時候,草地就會消失。未來幾年化妝品專營店將會成為一個競爭慘烈的紅海,至少三分之一現有的化妝品專營店可能會消失在這場競爭之中。

中國祛痘大王荘典說,近年來,百貨商場和超市行業競爭日趨激烈,使得市場又出現了新的細分趨勢,很多百貨商場和超市重新定位。超市開始追求商場高檔化功能,商場追求超市大眾化效果。名牌服裝、高檔化妝品開始進入超市,家電、平民化妝品重新進入商場。在部分商場和超市發達的一二線城市區域,90%以上的日化銷售集中

在商場和超市,化妝品專營店難以生存。

荘典說,現在有很多網上購物的熱潮,直接沖擊著以價格取勝的化妝品店,化妝品店失去了價格競爭力;網店,已經成為了一個新的零售業態,更低的費用、更低的價格,對實體化妝品專營店已經產生了沖擊。淘寶、易趣、拍拍、有啊聚集了幾十萬個C2C化妝品網店,其中不乏日均銷售過10萬元的超級網店。

雖然網店目前還存在著假貨、支付、物流等問題的困擾,但網店銷售的幾何倍增的速度是化妝品專營店無法比擬的。2008年化妝品社會銷售年增長率15%,網絡銷售的增長率是171%。不遠的將來,化妝品的網店也會躋身化妝品銷售渠道的主流。

化妝品專賣店和化妝品專營店是兩種不同的形態。專賣店是指只賣廠家某一個或數個指定品牌的店,專營店是經營某一特定范圍或類別商品的店。

在中國銷售的國際國內品牌多如牛毛,很多品牌都無法躋身當地的商場超市或化妝品專營店渠道,尤其是國內的二三線民族品牌,迫不得己,自己開發渠道,搞專賣店或專營店。現有的化妝品專賣店如佰草集、詩恩碧、匯美舍、十二月坊等等為代表,走精致化路線的專賣店,有專業美容顧問指導、免費皮膚分析、教授彩妝、自助試用新品等附加服務。眾多的小型美容院事實上也就是化妝品專賣店。這些專賣店的規模不大,所以在一個城市內可以存活很多家不同品牌的專賣店,同一個品牌的專賣店也能存活很多家,形成螞蟻軍團效應。 荘典認為,民族品牌自營或加盟連鎖的化妝品專營店,這些專

營店規模要比專賣店大,對現有化妝品專營店的經營威脅也大的。很多國內品牌的化妝品專營店除了部分直營外,更多的是走加盟連鎖。如婷美的嬌蘭佳人、珀萊雅的珀萊雅專營店、索膚特的松本清、丁家宜的悅榕。據說采詩也即將推出自己的化妝品專營店,就在查找這方面資料的時候,在卓博網發現了絲寶集團大量招聘化妝品專賣店店長和店員的啟事,雖然不清楚絲寶是否也有意開化妝品專賣店。但我們有理由相信,將來會有更多的化妝品品牌進入化妝品專賣店或專營店的隊伍,建設自己的專營店或專賣店渠道。

余濤還說,在2008年莎莎、屈臣氏、絲芙蘭、萬寧等國際巨頭在中國的擴張繼續加速,特別是全球第一大的個人護理用品連鎖屈臣氏已經開始在二線城市布局。2008年屈臣氏新開了100家店,目前已經在中國內地達到800家,目前正以每三天增開一家的速度增長,2010年全國達到1000家將不再被人笑話為癡人說夢。

1989年4月,屈臣氏在北京開設內地第一家店。此后的l6年,屈臣氏卻一直是閑庭信步般的發展模式。那時候的營銷專家們還斷定屈臣氏在中國內地市場水土不服,但是,從2006年開始,卻大步流星似的開始了大躍進式的圈地運動。在中國,每天屈臣氏的采購團隊以及自有品牌(OEM)作業團隊都在積極搜尋和網羅各種獨特新穎的產品信息,以達到每周為消費者帶來兩百個驚喜的目標。

這些國際巨頭在中國內地如何選址開店、會員發展、日常管理、每周促銷、人才培養等已經有了整套成熟的操作,進軍二三線市場只是時間問題。

遼寧美程在沈陽、鞍山、天津、秦皇島和大本營遼西地區開設了49家化妝品連鎖店;河北東大日化獨霸保定,連鎖店達到285家;四川金甲蟲橫跨四川、云南、貴州三省,連鎖加盟店達到60多家;廣西惠之林擁有了28家門店和2個配貨中心;廣東千色店跳出深圳,在華東地區已經有全資連鎖店70多家;福建小李百貨擁有連鎖店39家;浙江全雅短短六年發展到16家連鎖店,其中一個單店年營業額超過2000萬。就連地處大西北的甘肅澳亞加盟網點也達到了58家。 這些各地的豪強都不會偏安一隅,伺時機成熟,終將逐鹿中原,問鼎天下。

相關鏈接:荘典(莊典/),南下尋夢人的杰出代表,莊子營銷學創始人、莊子哲學營銷實踐家,痘根盡原漿、荘典三絕的發明者,業界久負盛名的中國祛痘大王。荘典認為,莊子的無中生有哲學理論,與現代企業經營和青年白手創業有極其相似之處,后人常常把無中生有片面理解為胡說八道,這確實是莊子哲學的悲哀。

荘典把莊子無中生有的大智慧,創造性地運用到荘典事業發展中,以莊子無中生有哲學為營銷兵法,低成本營銷強力打造荘典品牌,以一系列非常奇特的營銷小故事,活靈活現地演繹著兩千多年的莊子思想光輝,經過十多年營銷實踐,荘典的無中生有營銷兵法,已經逐漸發展成為莊子營銷學區別于其它營銷理論的核心元素。

荘典營銷的代表作品有《45天,300元如何變成60000元?》《3000元如何舉辦國際汽車展?》《驚天策劃,借鄧小平名玩轉深圳》

《痘根盡的陰謀與野心》《南下尋夢人,十年創三絕》《三絕妹妹背后的故事三絕哥、三絕妹妹網絡爆紅紀事》《痘根盡原漿開創功效化妝品新時代》《莊子營銷兵法無中生有的財富智慧》。

更多荘典故事,請密切關注廣州電視臺《中國祛痘大王荘典傳奇》。

沒有花香,沒有樹高,我是一棵無人知道的小草;從不寂寞,從不煩惱,你看我的夥伴遍及天涯海角~~。

餘濤很奇怪的一種感覺,在寫下這個標題的時候,突然就想起瞭這首當年曾經紅遍全中國的歌曲《小草》。小草,總是默默地生長著,不經意間積雪消融,不起眼的小草鋪綠整個大地時才為人所註意。中國的化妝品專營店就象這歌中的小草一樣,當行業和媒體都來關註時,它已經成為國內繼百貨商場、超市後的第三大終端,更多的媒體和專傢甚至猜測以後專營店將躍居國內第一終端的地位。各種媒體開始連篇累牘地報道關註著化妝品專營店的一舉一動,國際國內、高端大眾各式的品牌都以前所未有的熱情來參與化妝品專營店。

餘濤說,當所有人都認為是機會來臨的時候,迎接我們的就將是前所未有的危險。現在的化妝品專營店就仿佛是前年的基金,當連基金和雞精都分不清楚的老太太也要擠著排隊去購買時,基金已經註定要成為一個陷阱。當所有的羊群都集中到一個草地的時候,草地就會消失。未來幾年化妝品專營店將會成為一個競爭慘烈的紅海,至少三分之一現有的化妝品專營店可能會消失在這場競爭之中。

中國祛痘大王荘典說,近年來,百貨商場和超市行業競爭日趨

《一個麗花絲寶經銷商的親身經歷》一文的讀后感
余濤化妝品 第四篇

作者: 賀軍輝、楊榮華

余濤先生作為湖北省中小型城市的化妝品經銷商,給我們提供了一個生動的案例,我從其寫的《年輕沒有失敗:一個麗花絲寶經銷商的親身經歷》一文中吸收了一些新的知識,結合自己的營銷實踐談一談體會。

一、市場秩序比銷量更重要

企業要樹立“市場秩序比銷量更重要”的觀點,銷量只是短暫的,而穩定的市場秩序卻可以帶來持續穩定的銷量。對絲寶這樣的大型企業來說,其市場成熟期的區域市場銷量增長是可以精確測算到的,此時再盲目增加銷量任務是沒有意義的。市場成熟期的企業應加大對市場秩序的考核比重,適當降低銷量回款的考核比重。

娃哈哈的 “讓營銷鏈中的每個人都有錢賺”的渠道管理理念還是值得學習的,漠視二三線城市經銷商的利益畢竟不能長久保持產品暢銷,而寶潔就是因為“價格賣穿”而給中小品牌留下市場空檔的。

三株就是因為不切實際的盲目壓銷量,使整個營銷隊伍都處在高壓政策下,分公司之間的竄貨現象嚴重,零售商處于微利經營,營銷隊伍處于“發著高燒跑馬拉松”的狀態。雖然三株對有竄貨行為的經理實行嚴厲打擊,但銷量壓力使竄貨、虛假回款等現象成為整個營銷網絡的普遍現象,分公司經理只要先保證本月的銷量回款,經理位子就多保住一個月,什么辦法都愿意嘗試,市場短視行為嚴重。

舒蕾價格混亂的原因在于企業制定過高的銷量任務,而不是營銷網絡沒有能力管理好價格。如果絲寶把對分公司的考核中價格調控的考核比重加大(首先要把對銷售老總的考核標準中加大對價格管理的考核),這個問題基本上就迎刃而解了。

二、營銷隊伍的管理控制和持續激勵是終端型企業的“軟肋”

終端型企業面臨的一個難題是營銷管理難度加大,企業的衰落往往是從營銷隊伍的普遍腐化開始的。終端型企業大部分營銷費用都花在了終端上,管理不嚴的話“跑冒滴落”現象會越來越嚴重。如果 隨著市場的擴大腐敗蔓延的話,就會嚴重影響到終端型企業的效率。 絲寶價格體系的脆弱,使絲寶營銷人員以賒銷、通過陳列費來變相補貼經銷商利潤成為普遍現象,這樣操作財務管理難度會很大,如果財務部門嚴格財務紀律,就會大大影響市場運作,而財務部門屈于市場壓力變相把營銷費用補貼給經銷商,很容易導致腐敗現象。 “爭權奪利,明爭暗斗,官僚主義在這樣的民營企業也很常見。往往一個小縣市做一個小廣告牌請示報告層層上報,等到批下來時廣告位置早已被占用,這樣的例子屢見不鮮”。“麗花絲寶在近幾年不斷擴員,招收的人員全都是大學畢業,這些人很快就在各地分公司或辦事處重權在握,很快在絲寶內部又形成了一種新的矛盾:學院派和基層派”。“各地都有以舒蕾為名義的不同活動,但相互之間毫無聯系”。

如上這段文字是史建明先生對絲寶營銷隊伍的描述,絲寶為了強化管理,加強了費用的申報、審核和復查制度,但如此龐大的營銷網絡依靠層層審核必然和市場快速反應發生沖突。學院派和基層派的矛盾在很多企業中都存在的,我認為為不同的員工提供相適應的晉升通道和培訓是解決這一問題的較好方法。

三、余濤先生作麗花絲寶的經銷商時,操作零售價格的策略

1、擾亂其他零售利潤高的產品的零售價格,迫使零售商沒有獲利高的暢銷產品

對快速消費品而言,批發商以及零售商完全根據產品獲利率來推銷,打亂主要競品寶潔產品的零售價格,使零售商基本上處于無利經營的窘況,使其對獲利微薄的產品實行“店主主動終端攔截”,將無利可圖的暢銷產品藏起來賣,主推獲利高的產品。

寶潔產品雖然零售價格下降更有競爭力,但由于零售商出于盈利考慮“主動終端攔截” 無利可圖的寶潔產品,寶潔產品的銷量反而下滑。這充分說明了通路成員對消費者選購產品的影響力,使我們認識到保證通路環節所有成員的利益是產品持續暢銷的重要條件。

2、通過促銷措施拉高絲寶產品的零售價格,使零售利潤得到恢復

對一個暢銷的快速消費品而言,要提高零售價相當困難。余濤先生利用絲寶的強大終端運作能力,在大型零售店增設促銷小姐,加大贈品促銷力度,使消費者相信這是真貨,而且贈品也部分削減了漲價帶來的營銷阻力,使消費者認為新的零售價格是“真貨”的價格。 同時使消費者認為其他零售店的低價產品有“假貨”嫌疑,其他零售店也就會同步提高零售價,當新的價格體系達到平衡時,所有零售店都全力主推獲利高的絲寶產品。

對舒蕾這樣的暢銷產品而言,提高零售價帶來的營銷阻力不足以抵擋住獲利高打動零售商主動推薦的拉力。

我也有一個同樣的例子:圣元奶粉的價位屬于中檔價位,某區域市場經理苦于沒有足夠的營銷費用來作終端工作,后來他想了一個辦法,將圣元奶粉的供貨價統一提高2元,零售價也統一提高2元,將多出的2元/包的差價作為增設促銷人員、強化終端工作的營銷費用支出,在其他因素不變的情況下,結果銷量翻了一倍。

這也就是絲寶產品的零售價位遠高于寶潔的產品,其市場銷量反而持續上升的原因之一。 從余濤所在的z市來看,竄貨導致余濤這樣的二三線城市優秀經銷商對市場精耕細作的做法反而無利可圖,走向轉營秋波產品、與絲寶對抗的道路。漢正街的竄貨使z市舒蕾市場秩序混亂,銷量下滑,而且憑空增加很多營銷管理成本。

四、渠道扁平化更有利于控制終端價格

寶潔為對付舒蕾的進攻,加大市場投入力度,改變過多依靠廣告拉動銷售的模式。一方面把飄柔降價20%增強價格優勢;另一方面加大終端投入。如果寶潔把飄柔降價20%中的一半讓給通路環節,另一半直接讓利給消費者,要比零售價也同步降價20%而通路利潤沒有得到回復,對銷量貢獻會大得多。但寶潔的渠道管理有問題,無法阻止通路的傾銷行為。 寶潔產品通路和終端零售商獲利微薄,而舒蕾又在“終端攔截消費者”,終端基本上倒向舒蕾或其他獲利高的中小品牌,所以寶潔的銷量不升反降。

而舒蕾直接掌控了更多的終端,把寶潔的低價優質產品給“終端攔截”了,但如果寶潔能采取措施使通路利潤得到保證,寶潔產品給通路和終端更高的利潤率,即使在終端及網絡建設上不及舒蕾,舒蕾的終端策略也會受到終端零售商的強大阻力。

我們的營銷實踐是:渠道扁平化更有利于控制通路和終端價格,在成都我們操作過這個方法,與超市談判不是給出供貨價,而是統一規定零售價,再與超市談判零售利潤,小店也是統一規定零售價,這樣消費者走進任何一家賣場,產品零售價基本上是同一個價格,既有利于企業管理市場,而且統一的零售價又有利于超大型賣場進店談判。

同一城市中統一零售價在快速消費品行業似乎比較少見,廠家有意識地調控零售價對市場管理和產品形象都有好處,而零售價管理操作難度并不大。

五、絲寶的終端運作套路

余濤先生雖然是從和絲寶的經銷恩怨中提到其營銷策略,但仍可分析出絲寶的終端運作套路。

1、渠道扁平化來運作市場,提高“市場單產量”

絲寶集團在各地設立分公司、聯絡處,對主要的零售點實現直接供貨與管理,從而建立起強有力的由廠商控制的垂直營銷系統。并有廠家直接作市場推廣,實行適當的人海戰術,以贈品促銷、人員促銷、活動促銷、聯合促銷的營銷手段來與消費者溝通。

絲寶的營銷觸角已延伸到三線城市,甚至是大型鄉鎮,依靠企業自身的營銷隊伍對市場進行精耕細作,提高“市場單產量”,實行盈利拓展。

中國的人力成本低以及市場特性決定了企業利用終端人員的“口”這一媒體的可行性,這是效果最顯著、見效最快、最容易核算成本、操作最簡單的媒體之一。

2、促銷營銷

絲寶成立了促銷突擊隊,對各小型區域市場輪流促銷,以促銷、人員推廣來和消費者直接互動溝通。中國中小城市的消費者對以促銷人員為媒介的互動式溝通很容易接受,對洗發水這樣的快速消費品而言,沒有比直接的促銷推廣更能立即促成購買行為的了。

從我對市場的感覺,可以說絲寶是目前中國運用促銷最頻繁、規模最大、檔次最高檔、氣勢最大、覆蓋范圍最廣的企業之一。

3、營銷費用支出中終端占絕對大頭

絲寶的營銷費用支出中終端占絕對大頭。我的營銷實踐是對快速消費品而言終端占80%,廣告占20%,當然根據產品特性、市場成熟程度、企業營銷模式等而有所變化。

4、贈品促銷

絲寶通過不斷創新的贈品來打動消費者,中國的消費者(尤其是中小型城市的)在其接受產品的正常零售價時,如果有一點贈品基本上可以瓦解其對競品的忠誠度,也就是“降價二分錢,瓦解一切忠誠度”。

5、終端主動攔截消費者

終端已成為日用消費品最重要的營銷戰略性資源,你搶占了,競品就少了相應的空間。企業搶占終端資源的多少,基本上就決定了其銷量的多少。從余濤先生的文章中我們可以清晰地看到絲寶對終端陳列位、售點廣告的壟斷性爭奪。

六、關于大型批發市場和假貨

1、大型批發市場的作用

對快速消費品而言,大型批發市場具有如下好處:有助于對市場拾遺補缺,填補市場空白點,降低企業的流通費用。

絲寶集團建立了龐大的營銷網絡系統,而在快速消費品領域,擁有一支1萬多人營銷隊伍的企業屈指可數,但即使如此,也總會有一些市場空白點,或者調整經銷商時留下的市場空檔,這時依托漢正街、義烏等大型批發市場來覆蓋,還是有好處的。

而且對于企業來說,作大型批發市場沒有營銷推廣費用支出,開辟大型批發市場往往暫時不會對各地經銷商的銷售產生直接影響,這就是很多企業縱容大型批發市場沖擊經銷商網絡的原因。

2、大型批發市場往往是假貨的主要集散地

假貨有足夠的利潤空間來擾亂市場正常的價格體系,其對市場秩序的危害是極大的,而假貨往往主要依托大型批發市場(如漢正街、義烏)來進行分銷。。按公開資料數據分析,寶潔產品的假貨率在12%左右,這是極其危險的事情,也是寶潔經銷體系面臨挑戰的重要原因之一。

3、可以考慮采用免費電話查詢防偽系統對付假貨

電腦配件行業普遍采用了免費電話查詢防偽系統,連零售價為10元一個的“雙飛燕”2d鼠標都有電話查詢防偽標簽,這說明單個電話查詢防偽標簽的成本在幾角錢以內,而洗發水如果采用電話查詢防偽系統其實際查詢率遠低于電腦配件的查詢率,加上洗發水的龐大市場,應該其成本會更低。。

現在還沒有聽說能對電話查詢防偽系統進行反制的措施,以洗發水的二三十元的零售價和毛利空間應該可以承受,防偽標簽的操作也很簡單,但為什么快速消費品領域沒有企業采用呢?

4、放棄大型批發市場,啟動中型批發市場

余濤提到的漢正街貨源基本上就是絲寶各分公司出于企業制定過高的回款任務,迫使各分公司將營銷費用挪用作為差價,倒貨到大型批發市場。

而大型批發市場消化能力是最強的,也不象直接倒貨到其他分公司的區域市場容易引起沖突,而且大型批發市場往往很難追查貨源。大型批發市場只要有一點價差就可以發生竄貨

了,何況是舒蕾這樣的暢銷品牌。

那么絲寶放棄大型批發市場,而轉而以沙市、宜昌等地級市批發市場來完成對市場空白點的輻射,個人認為基本上也能替代漢正街的輻射作用。這樣的話,漢正街如有貨,不是假貨就是竄貨無疑,追查起來就容易得多。而且供貨給批發市場的價格應不低于各地經銷商的供貨價,這樣才能維持好價格體系。

余濤文章中提到絲寶在漢正街設立工貿公司,故意放量來沖擊二三線市場的經銷商,我就不理解了,這不是企業出面公開竄貨嗎?

此文涉及到具體企業,而觀點可能有謬誤之處,但探討其營銷策略應該有益無害。而絲寶作為一個迅速崛起的民族品牌,其“終端制勝”策略有很多創新之處,還是值得大家學習的。

企業管理
余濤化妝品 第五篇

《一個麗花絲寶經銷商的親身經歷》一文的讀后感

余濤先生作為湖北省中小型城市的化妝品經銷商,給我們提供了一個生動的案例,我從其寫的《年輕沒有失敗:一個麗花絲寶經銷商的親身經歷》一文中吸收了一些新的知識,結合自己的營銷實踐談一談體會。

一、市場秩序比銷量更重要

企業要樹立“市場秩序比銷量更重要”的觀點,銷量只是短暫的,而穩定的市場秩序卻可以帶來持續穩定的銷量。對絲寶這樣的大型企業來說,其市場成熟期的區域市場銷量增長是可以精確測算到的,此時再盲目增加銷量任務是沒有意義的。市場成熟期的企業應加大對市場秩序的考核比重,適當降低銷量回款的考核比重。

娃哈哈的 “讓營銷鏈中的每個人都有錢賺”的渠道管理理念還是值得學習的,漠視二三線城市經銷商的利益畢竟不能長久保持產品暢銷,而寶潔就是因為“價格賣穿”而給中小品牌留下市場空檔的。

三株就是因為不切實際的盲目壓銷量,使整個營銷隊伍都處在高壓政策下,分公司之間的竄貨現象嚴重,零售商處于微利經營,營銷隊伍處于“發著高燒跑馬拉松”的狀態。雖然三株對有竄貨行為的經理實行嚴厲打擊,但銷量壓力使竄貨、虛假回款等現象成為整個營銷網絡的普遍現象,分公司經理只要先保證本月的銷量回款,經理位子就多保住一個月,什么辦法都愿意嘗試,市場短視行為嚴重。

舒蕾價格混亂的原因在于企業制定過高的銷量任務,而不是營銷網絡沒有能力管理好價格。如果絲寶把對分公司的考核中價格調控的考核比重加大(首先要把對銷售老總的考核標準中加大對價格管理的考核),這個問題基本上就迎刃而解了。

二、營銷隊伍的管理控制和持續激勵是終端型企業的“軟肋”

余濤化妝品

終端型企業面臨的一個難題是營銷管理難度加大,企業的衰落往往是從營銷隊伍的普遍腐化開始的。終端型企業大部分營銷費用都花在了終端上,管理不嚴的話“跑冒滴落”現象會越來越嚴重。如果 隨著市場的擴大腐敗蔓延的話,就會嚴重影響到終端型企業的效率。

絲寶價格體系的脆弱,使絲寶營銷人員以賒銷、通過陳列費來變相補貼經銷商利潤成為普遍現象,這樣操作財務管理難度會很大,如果財務部門嚴格財務紀律,就會大大影響市場運作,而財務部門屈于市場壓力變相把營銷費用補貼給經銷商,很容易導致腐敗現象。

“爭權奪利,明爭暗斗,官僚主義在這樣的民營企業也很常見。往往一個小縣市做一個小廣告牌請示報告層層上報,等到批下來時廣告位置早已被占用,這樣的例子屢見不鮮”。“麗花絲寶在近幾年不斷擴員,招收的人員全都是大學畢業,這些人很快就在各地分公司或辦事處重權在握,很快在絲寶內部又形成了一種新的矛盾:學院派和基層派”。“各地都有以舒蕾為名義的不同活動,但相互之間毫無聯系”。

如上這段文字是史建明先生對絲寶營銷隊伍的描述,絲寶為了強化管理,加強了費用的申報、審核和復查制度,但如此龐大的營銷網絡依靠層層審核必然和市場快速反應發生沖突。學院派和基層派的矛盾在很多企業中都存在的,我認為為不同的員工提供相適應的晉升通道和培訓是解決這一問題的較好方法。

三、余濤先生作麗花絲寶的經銷商時,操作零售價格的策略

1、擾亂其他零售利潤高的產品的零售價格,迫使零售商沒有獲利高的暢銷產品

對快速消費品而言,批發商以及零售商完全根據產品獲利率來推銷,打亂主要競品寶潔產品的零售價格,使零售商基本上處于無利經營的窘況,使其對獲利微薄的產品實行“店主主動終端攔截”,將無利可圖的暢銷產品藏起來賣,主推獲利高的產品。

寶潔產品雖然零售價格下降更有競爭力,但由于零售商出于盈利考慮“主動終端攔截” 無利可圖的寶潔產品,寶潔產品的銷量反而下滑。這充分說明了通路成員對消費者選購產品的影響力,使我們認識到保證通路環節所有成員的利益是產品持續暢銷的重要條件。

2、通過促銷措施拉高絲寶產品的零售價格,使零售利潤得到恢復

對一個暢銷的快速消費品而言,要提高零售價相當困難。余濤先生利用絲寶的強大終端運作能力,在大型零售店增設促銷小姐,加大贈品促銷力度,使消費者相信這是真貨,而且贈品也部分削減了漲價帶來的營銷阻力,使消費者認為新的零售價格是“真貨”的價格。

同時使消費者認為其他零售店的低價產品有“假貨”嫌疑,其他零售店也就會同步提高零售價,當新的價格體系達到平衡時,所有零售店都全力主推獲利高的絲寶產品。

對舒蕾這樣的暢銷產品而言,提高零售價帶來的營銷阻力不足以抵擋住獲利高打動零售商主動推薦的拉力。

我也有一個同樣的例子:圣元奶粉的價位屬于中檔價位,某區域市場經理苦于沒有足夠的營銷費用來作終端工作,后來他想了一個辦法,將圣元奶粉的供貨價統一提高2元,零售價也統一提高2元,將多出的2元/包的差價作為增設促銷人員、強化終端工作的營銷費用支出,在其他因素不變的情況下,結果銷量翻了一倍。

這也就是絲寶產品的零售價位遠高于寶潔的產品,其市場銷量反而持續上升的原因之一。

從余濤所在的Z市來看,竄貨導致余濤這樣的二三線城市優秀經銷商對市場精耕細作的做法反而無利可圖,走向轉營秋波產品、與絲寶對抗的道路。漢正街的竄貨使Z市舒蕾市場秩序混亂,銷量下滑,而且憑空增加很多營銷管理成本。

四、渠道扁平化更有利于控制終端價格

寶潔為對付舒蕾的進攻,加大市場投入力度,改變過多依靠廣告拉動銷售的模式。一方面把飄柔降價20%增強價格優勢;另一方面加大終端投入。如果寶潔把飄柔降價20%中的一半讓給通路環節,另一半直接讓利給消費者,要比零售價也同步降價20%而通路利潤沒有得到回復,對銷量貢獻會大得多。但寶潔的渠道管理有問題,無法阻止通路的傾銷行為。

余濤化妝品

寶潔產品通路和終端零售商獲利微薄,而舒蕾又在“終端攔截消費者”,終端基本上倒向舒蕾或其他獲利高的中小品牌,所以寶潔的銷量不升反降。

而舒蕾直接掌控了更多的終端,把寶潔的低價優質產品給“終端攔截”了,但如果寶潔能采取措施使通路利潤得到保證,寶潔產品給通路和終端更高的利潤率,即使在終端及網絡建設上不及舒蕾,舒蕾的終端策略也會受到終端零售商的強大阻力。

我們的營銷實踐是:渠道扁平化更有利于控制通路和終端價格,在成都我們操作過這個方法,與超市談判不是給出供貨價,而是統一規定零售價,再與超市談判零售利潤,小店也是統一規定零售價,這樣消費者走進任何一家賣場,產品零售價基本上是同一個價格,既有利于企業管理市場,而且統一的零售價又有利于超大型賣場進店談判。

同一城市中統一零售價在快速消費品行業似乎比較少見,廠家有意識地調控零售價對市場管理和產品形象都有好處,而零售價管理操作難度并不大。

五、絲寶的終端運作套路

余濤先生雖然是從和絲寶的經銷恩怨中提到其營銷策略,但仍可分析出絲寶的終端運作套路。

1、渠道扁平化來運作市場,提高“市場單產量”

絲寶集團在各地設立分公司、聯絡處,對主要的零售點實現直接供貨與管理,從而建立起強有力的由廠商控制的垂直營銷系統。并有廠家直接作市場推廣,實

行適當的人海戰術,以贈品促銷、人員促銷、活動促銷、聯合促銷的營銷手段來與消費者溝通。

絲寶的營銷觸角已延伸到三線城市,甚至是大型鄉鎮,依靠企業自身的營銷隊伍對市場進行精耕細作,提高“市場單產量”,實行盈利拓展。

中國的人力成本低以及市場特性決定了企業利用終端人員的“口”這一媒體的可行性,這是效果最顯著、見效最快、最容易核算成本、操作最簡單的媒體之一。

2、促銷營銷

絲寶成立了促銷突擊隊,對各小型區域市場輪流促銷,以促銷、人員推廣來和消費者直接互動溝通。中國中小城市的消費者對以促銷人員為媒介的互動式溝通很容易接受,對洗發水這樣的快速消費品而言,沒有比直接的促銷推廣更能立即促成購買行為的了。

從我對市場的感覺,可以說絲寶是目前中國運用促銷最頻繁、規模最大、檔次最高檔、氣勢最大、覆蓋范圍最廣的企業之一。

3、營銷費用支出中終端占絕對大頭

絲寶的營銷費用支出中終端占絕對大頭。我的營銷實踐是對快速消費品而言終端占80%,廣告占20%,當然根據產品特性、市場成熟程度、企業營銷模式等而有所變化。

4、贈品促銷

絲寶通過不斷創新的贈品來打動消費者,中國的消費者(尤其是中小型城市的)在其接受產品的正常零售價時,如果有一點贈品基本上可以瓦解其對競品的忠誠度,也就是“降價二分錢,瓦解一切忠誠度”。

5、終端主動攔截消費者

中國化妝品名店
余濤化妝品 第六篇

屈臣氏集團

莎莎國際控股有限公司

絲芙蘭(中國)化妝品銷售有限公司

廣東萬寧連鎖商業有限公司 羅敬仁 中國區董事總經理 郭少明 主席及行政總裁 亢雅軍 總經理 李佳惠 CEO

統一康是美商業連鎖(深圳)有限公司 張文全 總經理

上海百齡藥業連鎖有限公司

遼寧美程化妝品有限公司

廣州嬌蘭佳人化妝品有限公司

深圳千色店百貨有限公司

上海歌詩瑪化妝品有限公司 奧中隆弘 總經理 井 巖 董事長 蔡汝青 總經理 黎建齊 董事長 田千里 總經理余濤化妝品

北京冰皙一族化妝品銷售有限責任公趙 琦 總經理 司

上海美事成化妝品有限公司

上海奕婷化妝品連鎖

上海蘇家愛華化妝品連鎖機構

優貝施藥妝連鎖

噢可美商貿有限公司

千色化妝品店

天津新月來化妝品銷售公司

重慶嘉潤化妝品有限公司

涪陵港口日化經營部

承德德立化妝品連鎖商城

保定市家家樂化妝品店

美林化妝品連鎖店

河北保定博雅日化

河北廊坊傲龍日化

河北遵化市美添化妝品中心

山西清晨妝業有限公司

山西朔州森林化妝品店

山西新高新化妝品連鎖機構

靚容化妝品 楊春暉 管理中心總監 楊志強 總經理 蘇愛護 總經理 吳興國 總經理 李 祥 總經理 張萬賓 總經理 于宏儀 總經理 岳 良 總經理 洪玉秀 總經理 王占偉 總經理 張文清 總經理 趙 魏 總經理 李世軍 總經理 吳學榮 總經理 熊正林 總經理 劉宇棟 總經理 張 苗 總經理 耿懷州 營銷總監 李 偉 總經理

鄂爾多斯中意化妝品公司

包頭有亮商行

赤峰市俏妞兒化妝精品總匯

遼寧盤錦董氏企業

沈陽依諾化妝品商行

名流化妝品店

張平化妝品專賣店

華云化妝品大世界

大連誠豐信科貿發展有限公司

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時尚歐亞化妝品連鎖店

吉林溫州化妝城

百分女人化妝品連鎖公司

紅袖添香·國際名妝

濱海張勇洗化連鎖

常州締凡化妝品店

連云港廣客隆日化有限公司

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思尚美化妝品連鎖專賣店

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黃氏樂燕化妝品總匯

溫州中媛化妝品

溫州市鴻妤貿易公司

溫州妝祺源化妝品公司

遂昌碧斯化妝品店 周金偉 總經理 張有亮 總經理 鄒本生 總經理 董學民 總經理 秦洪軍 總經理 黃淑確 總經理 侯秀梅 總經理 詹曉峰 總經理 李佳程 總經理 于明山 董事長 王秀紅 總經理 黃相勇 總經理 蔡德水 總經理 嚴 峰 董事長 張 勇 總經理 潘海龍 董事長 李樹強 總經理 鄭久炎 總經理 齊和平 總經理 李鵬飛 總經理 叢繼斌 總經理 黃本良 總經理 王城武 總經理 茅水華 總經理 周彥鑫 總經理 楊樂燕 總經理 孫月琴 總經理 黃益虹 總經理 包小玉 總經理 王俏春 總經理

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湖北七分美連鎖

荊州煥彩空間化妝品店

崔西彬 總經理 賈仁德 總經理 劉 凱 總經理 呂明睿 總經理 段 偉 總經理 朱思恩 總經理 呂偉志 總經理 杜 鵬 總經理 任雪竹 總經理 李美瑩 總經理 呂香港 總經理 畢伍振 總經理 劉進軍 總經理 孫和平 總經理 張 總 總經理 劉 靖 總經理 鐘祥金蘋果化妝城 余 濤 總經理

《金牌店長達標手冊》:從店員到店長的晉級階梯,從店長到店東的成長寶典。

超級店長的職業策略秘笈,金牌店長的實操達標手冊。

10位屈臣氏店鋪店長現身說法。

20位優秀化妝品連鎖店店長經驗分享。

30位知名化妝品零售連鎖企業領袖聯名推薦。

中國化妝品市場營銷研究院,中國百貨商業協會化妝洗滌用品分會聯全核定《金牌店長達標手冊》為中國化妝品連鎖店店長指定培訓教材。

30位知名化妝品零售連鎖企業領袖聯名推薦

01.廣州嬌蘭佳人化妝品連鎖機構董事長蔡汝青

02.北京億莎化妝品連鎖機構董事長井巖

03.深圳千色店化妝品連鎖機構董事長黎建起

04.四川美樂化妝品連鎖機構董事長張彬

05.山東三信化妝品連鎖機構總裁鄧小華

06.四川金甲蟲化妝品連鎖機構董事長劉船高

07.南京百分女人化妝品連鎖機構總經理蔡德水

08.吉林長風化妝品連鎖機構總裁于明山

09.上海歌詩瑪化妝品連鎖機構董事長田千里

10.山東喜愛化妝品連鎖機構總經理譚佳

11.山東潤莎奈爾化妝品連鎖機構總經理賈仁德

12.溫州黃氏樂燕化妝品連鎖機構總經理黃文彪

13.浙江全雅化妝品連鎖機構總經理茅水華

14.遼陽麗都化妝品連鎖機構總經理高學東

余濤化妝品

15.南寧千千色化妝品連鎖機構總經理方利

16.福建跳蚤屋化妝品連鎖機構總經理林子渲

17.福建濃妝淡抹化妝品連鎖機構總經理薛孝香

18.北京冰皙一族化妝品連鎖機構總經理范效衛

19.濟南雅琳化妝品連鎖機構總經理李鎮

20.安徽美潔化妝品連鎖機構總經理潘國團

21.山東閱美化妝品連鎖機構總經理呂明睿

22.山東志遠洗化化妝品連鎖機構總經理孫志遠

23.深圳千佳行化妝品連鎖機構總經理鄭景鐘

24.河南時尚女友化妝品連鎖機構總經理呂香港

25.東莞酷酷女人世界化妝品連鎖機構總裁曹東波

26.山西龍生化妝品連鎖機構總經理陳愛民

27.陜西王麻子化妝品連鎖機構總經理張沼

28.河北德立化妝品連鎖機構總經理王占偉

29.河南雪竹化妝品連鎖機構總經理任雪竹

30.內蒙古旺香婷化妝品連鎖機構總經理黎明

第八屆中國化妝品年度大獎參會名單 一

時間:2014-02-25 21:50來源:中國美妝微信號 作者:中國美妝

【參會代理商】

(黑龍江)哈爾濱三星日用百貨有限公司 盛國林

(重慶)重慶點金石美業有限公司 總經理 湯偉

(河南)商丘市梁園區千彩鹿商貿有限公司余濤化妝品

總經理 楊新建/品牌經理 周鵬飛

(黑龍江)哈爾濱蘭芝商貿有限公司

總經理 劉一明

(吉林)吉林省君建化妝品有限公司

副總經理 李建軍

(內蒙古)北方洗滌化妝日用品有限公司

學習屈臣氏,升級改造店鋪
余濤化妝品 第七篇

學習屈臣氏,升級改造店鋪(上)

本文為筆者出席“2011年達匯商貿暨相宜本草品牌(河北)春季新品發布會”演講主題

最近幾年零售行業有一句非常流行的話:“生意不好換柜臺,換了柜臺就發財”。這句話好像有點幼稚,其實對于3-5年前零售行業來說,特別是內地,還是有一定道理的,符合市場發展規律,這主要是描述零售店鋪改革從封閉柜臺向開架陳列發展的一個現象。但為什么如今有一大批的老板卻并沒有因為“換了柜臺”而走向事業的巔峰。有些人以屈臣氏或者莎莎或者絲芙蘭為榜樣,克隆一樣的去模仿,但總的來說業績提升幅度與預期相差甚遠,更有幾乎沒有任何變化。這是究竟是什么原因?一般來說,經營者進行店鋪升級改造的理由主要有如下幾方面構成: 1、競爭壓力增大; 2、為了升級店鋪形象; 3、期望獲得更好業績;

4、為連鎖系統打造樣板店,做強做大;

居于以上的因素,大多人采取的動作就是“對店鋪裝修改造”,然而結果卻是“落花有意,流水無情”,花了錢而業績不理想,投資了沒有回報。我發覺這里面有幾個關鍵點: 1、沒有做好改造前數據分析; 2、缺少改造前的系統規劃;

3、憑老板個人主觀意見改造,東拼西湊; 4、受不專業機構誤導; 5、專業技能缺乏;

6、員工的能力沒有得到同步提升。

在2010年4月份的時候,我也是在上海以屈臣氏為案例講過《店鋪運營的精髓》的課題中曾講到,一個店鋪的經營精髓分三塊:人、場、貨。見下圖:

這三點以“店鋪位置、店鋪形象、店鋪氛圍,商品品類、品牌、商品價格、商品陳列、促銷活動,員工形象、員工服務、員工執行力、團隊合作”為具體表現,緊緊圍繞著經營的核心“消費者”;我們在做店鋪的升級的時候就必須從這些方面著手,而不能簡單的體現于“店鋪裝修與換貨架”。 結合經驗,我總結了店鋪改造必須操作的十個大要點,見下圖:

1、 分析市場 2、 店鋪形象設計 3、 陳列布局調整

4、 經營商品品類及品牌規劃 5、 競爭策略定位 6、 科學分析銷售數據 7、 管理制度完善 8、 員工技能培訓 9、 促銷方案規劃 10、配套系統軟件使用

結合這十個要點,我們要將這十個方面內容分配到整個升級改造過程中,見下表:

在這十點中,關于“店鋪的布局設計”這點很重要,也講究科學技術性,我曾做過一次《屈臣氏店鋪設計精髓》的主題演講,內容我曾整理了發表在我的專欄中,大家有興趣了解的可以在網上搜索,店鋪設計的原則是讓顧客能更方便的找到所需要的商品(通透性),盡量的讓顧客在店鋪逗留(主通道、副通道、自選區、促銷區、收銀臺),減少死角(品類布局與柱子的處理),合理的品類布局規劃,權威部門重點突出。

“分析市場、店鋪形象設計、競爭策略定位、分析銷售數據、管理制度完善、員工技能培訓、配套系統軟件使用”這些要結合具體的企業而定,由于時間有限,我今天給大家重點分析“經營商品品類及品牌規劃”和“促銷方案規劃”這兩方面重要的項目。

第一、關于商品品類及經營品牌規劃 很多零售店鋪的經營者在“商品采購”中存在很大誤區,他們認為生意不好的主要原因是自己沒有接到好品牌,或者是好的品牌都在競爭對手的店里,所以總是關注希望能接到一個能給店鋪帶來業績的好品牌,甚至盲目的追求增加品牌,控制品牌來打擊競爭對手。這樣的結局是:1、當品牌興旺時生意好,品牌衰生意差;2、店鋪嚴重依賴品牌,顧客是品牌的,而不是店鋪的;3、盲目增加品牌對總體銷售業績的影響并不大,反而增加庫存;4、品牌增加后單品牌銷售業績的下降反而帶來廠家政策支持的降低。當然也有很多老板已經意識到這個問題,但是就是不知道該怎樣去配置店里的商品(引《化妝品觀察》余濤觀點,本人非常贊同本觀點)。

學習屈臣氏,升級改造店鋪(中)

在科學的商品采購方法中,要根據自己的市場做出一個《商品品類配置表》,分配經營品類,引進新品牌一定要遵循:“補充完善整店的品類與品牌結構”,以此為指導采購產品。

商品品類以及貨架配置表

成本壓力
余濤化妝品 第八篇

主持人:我們今天會討論三個問題。第一個問題:如何化解你的成本壓力?我們知道,大家的店租在漲,人員工資在漲,如何化解?第二個問題:我們如何跟屈臣氏競爭?毫無疑問,未來的兩到三年之內,屈臣氏極有可能開到你的店旁邊,那個時候,你怎么辦?第三個問題:你如何面對網購的競爭?網購未來肯定是趨勢,那么你的店如何應對網店的沖擊?

擴大銷售,化解成本壓力

主持人:我們首先來談一下第一個話題。店租漲了,人員工資漲了。我首先想了解一下大家在這方面的情況。

余濤:我們店在湖北鐘祥(縣級市),店租從35萬漲到了40萬,人員工資上漲了50%以上。

高學東:人員工資有漲,但是漲幅沒那么大,大概是30%左右。店租,差不多是在翻倍增長。

李金林:我們的店租也漲得比較厲害,很多店都有50%。人員工資也在漲,因為今年開始按國家規定為員工買5險1金。

劉靖:我們煥彩空間的店租漲了50%以上。人員工資還好,因為我們之前就給員工買了幾險幾金,所以上漲的比例在30%以內。

主持人:每家都有不同比例的上漲,你們覺得對你們的壓力大不大?

高學東:這種上漲是比較合理的,因為銷量也在增長。我們每年有30%的銷售增長,因為基數大,利潤增長的規模肯定超過成本增長的規模。

李金林:可以接受的。房價在上漲,沒有辦法。我們能做的就是把銷量提高,把經營成本所占的比例攤低。

余濤:其實我們的房租和人員工資的占比也一直在下降。2001年的時候,我們的房租是20萬,然后到了今年達到40萬,翻了一倍。而我們的銷售額從2005開始算,到現在就已經翻了6倍以上。

劉靖:大家都知道,荊州的競爭是非常慘烈的,有非常強勢的百貨公司,有沃爾瑪和大潤發,有屈臣氏,還有幾十家專營店,壓力很不大。我們的店走名品路線,利潤空間更有限。但是剛才大家也說了,要擴大銷售,這是根本。

今天在座的有很多人的店鋪都很小。成本增加,導致你們的運營非常艱難。我指的是五六十平米以下的小店。你們每天都在頭痛,我怎么把店給弄下去。我想就此給大家幾個不成

熟的建議。首先你不要跟競爭對手打價格戰,這種想法是錯誤的。沒毛利,你怎么生存?第二,不要老盯著別人,他做什么我也做什么。如果你把注意力全放在這上面,對你的發展是很不利的。一定要給自己的店鋪做精準定位。我的建議是,根據自己店鋪的實際情況以及所處的環境,來選擇適合自己的品牌和品類,千萬不要隨便弄什么東西。未來市場會越來越細分,差異化才有機會。成本在上漲,你盯著別人打啊殺的,最后沒錢賺,就沒意義。第三,明星單品的銷售占比對店鋪的生存非常重要。小店廟太小,不太容易留住人,不妨在明星單品上多下功夫。這樣做,店里的銷售會很穩定

主持人:其實我們四位嘉賓都同意,化解成本壓力的最好方法就是把銷量做上去。但是做好銷售并不容易,剛才劉總給了自己的幾點看法,其他三位嘉賓還有什么見解給到大家? 李金林:我也分享一下我的經歷。記得剛開始做生意的時候,根本不懂什么叫商品管理,最后出現了嚴重的庫存問題,最后拖了兩車過期貨丟掉。我記得當時我們拖到很遠的位置才倒掉,不敢讓城管知道。心里覺得好可惜,好心痛。這個對我觸動很大。所以,一定要把庫存管理好,不要丟掉一瓶貨,這也是節約。丟了,跟賣了,一進一出,這個帳一算,可以省很多錢。再者,做店是很細的活,不是一兩句說得清楚的。你把每一個環節都努力做好了,整個店最后就會提升了。另外我比較贊同劉總的看法,沒有哪個店是靠打折殺價做強做大的。有功夫,多琢磨一下店務管理的細節。

高學東:我不太了解咱們湖北的店,但昨天參觀了余總的金蘋果,發現南北差異并不大,也都做到了品類細分。現在,我們銷售增長的原因主要是品類細分,目前在我們店里有18個品類,過去才三四類。以前,我們的化妝品店叫護膚品店,基本上以護膚品為主。隨著消費水平和消費能力的提高,現在我們把自己的店定位為女人的店,一切跟女人生活息息相關的產品都會引進,按照不同的品類做了細分。過去消費者進店購買護膚品,可能買一樣,也也能買一套,現在不是,他可能購買好幾類產品。在沒有能力讓顧客不斷增加的情況下,但有能力讓每個人在各個品類里的消費增加。我們在個人護理、頭發護理、造型產品上作了細分,現在每一樣都有可觀的銷量。

以男士產品為例。以前,我們店里就有男士產品,像妮維雅和歐萊雅都有,但都是陳列在各自的貨架上,沒有專門的男士專區。現在,我們開辟了男士專區,開始有很多顧客停留,銷量增長特別大。

主持人:也就是說,我們可以在品類上做得更細致一些。未來,可能有更多的品類有更大的發展空間,能令我們的銷量增長更快。想請教高總,未來一到兩年,你認為哪些品類會在專營店渠道增長比較快?

高學東:面膜類會增長比較快,還有男士產品。我一直在重復男士產品,但仍然有很多人擔心賣不好。我們說哪個男人不長胡子?他需要刮胡刀吧。過去,我們連刮胡刀都不賣,

他一定只能去KA賣場買,這樣,其實是被KA賣場留住了顧客,在那里,他會買一些洗面奶,也會買一些洗發水。我們的思維要轉變,現在每個男人都是消費者,他要洗頭洗臉護膚刮臉,過去都是跟著老婆用,現在男人都開始注重品味了,但是你沒給他提供購買機會。

現在我們同質化的產品太多了,如果你的店里都是護膚品,那么顧客進店應該只有一次消費,那可能被某個品牌留住,很難幾個品牌同時銷售。但是我們轉變一下觀念,嘗試多引入幾個品類,可能我們房租的利用率會更高。

主持人:高總在品類上給了我們啟發。余總有什么高見?

余濤:確實要有很多觀念要改變,這方面有受高總影響。現在,我們很多化妝品店的老板都在做一件事情,就是哪個牌子打廣告就引進哪個牌子,誰招商力度大就引進誰。我絕不會做這種事情,我做的事情是以品類引進品牌。比如說資生堂,我為什么引進它?我是這樣考慮的,我們店里有國產護膚品牌,有歐洲護膚品牌,但是可能有顧客需要日本護膚品牌,那么,日本護膚品牌里誰是杰出代表呢?資生堂。所以我要引進它,我把它看作是我們店里的一個日本護膚品類引進過來,與其他形成補充。再比如,我們店里有個牌子均價在40塊錢左右,很多人不理解我為什么引進它,這個品牌都沒聽說過。我的解釋是,我們店里很多護膚品牌都是定價在80-120元左右的,現在我非常缺乏一個定價在40元左右的護膚品牌。然后這個品牌正好合適,我就把它引進店里了。在某一品類已經很完善的情況下,如果同一品類還有其他品牌想進店,我基本上不會考慮。我不會受廣告影響,我只考慮你能否填補我們的消費者的需求空白。

再就是,做好產品分區和陳列。陳列是一門藝術,也是一門學科。店子大的要做好分區,能讓消費者很容易找到自己想要的產品。否則,再好的貨,也是糟蹋了。具體到產品陳列,我這里有五句口訣:從左到右、由小到大、上小下大、由低到高、由淺到深。從左到右,指的是通常我們都會習慣于從左到右掃描物品,因此做陳列時要尊重這個大原則。由小到大,指的是物品的擺放要左小右大。上小下大,指的是上面陳列的物品要小,最下面最大。后面兩個,價格要由低到高,顏色要由淺到深。這是基本原則,大家可以試試,會有很大改觀。 第三,做好促銷宣傳。我的門店DM宣傳冊是20天一個周期,每期最少印刷2萬份,節假日會加印2萬份,還會單獨再出其他宣傳冊。有人認為做冊子是浪費錢,那證明你沒有用心。我認為,好的宣傳冊比電視廣告有用。

第四,提高員工待遇。最近我們還準備提高員工工資,一定要提高到周邊化妝品店無法忍受的地步。今年10月份,我們員工的工資在2800-3200元之間。我覺得還不夠,我的目標是不低于3000元/月。在我的觀念里,只有你的員工工資在當地是一流的,你的員工才是一流的,而只有你的員工是一流的,你的銷售才能是一流的。如果你的員工工資高于競爭對

手30%以上的時候,你的競爭對手的員工就會喪失斗志,無心戀戰。這個時候,管理技巧基本已經失效

主持人:接下來,我們談第二個問題,屈臣氏來了,怎么辦?上面劉總提到了屈臣氏已經開到荊州了,具體什么情況?

劉靖:我們有一家門店和屈臣氏同處一個商業體,屈臣氏在東面,我們在西面,相距大概幾百米,并沒有死掉。現在,我們正在謀劃在屈臣氏的后門那里再開一家新店,就專門搞跟它不一樣的東西。

請大家注意,屈臣氏肯定會來三四線城市的,這是絕對的。我的觀點主要有兩點:第一,屈臣氏并不可怕。首先它是個人護理用品店,與我們化妝品店的產品是有明顯區分的。另外它針對的人群比較狹窄,年輕時尚的白領啊,最大也就到35歲,有它顧及不到的。還有,很多人也注意到了,屈臣氏的彩妝很弱,中高端護膚也有欠缺。我們要和它差異化競爭。第二,屈臣氏來了,我們不要自亂陣腳,一定要抱著積極學習的態度,把自己當成顧客認真地走進屈臣氏去感受一下。他們的陳列和布局真的做得不錯,要學會借鑒,為我所用。 主持人:李總在武漢也有很多家店,對此應該更有感觸。

李金林:劉總那邊有兩家,我是很多地方都在和屈臣氏接觸。像在襄陽(襄樊),屈臣氏在一樓,我們在二樓。像在武漢光谷,也都相距不遠。說句心里話,屈臣氏沒來的時候,我心里確實是有點怕的。但怕沒有用,它能不來嗎。怕沒有用,我們更應該做的是了解它。了解它的弱項在哪里,我們作為強項來發展。

我的想法可能跟很多人不同,屈臣氏做第一,我做第二,就行了。

主持人:高總怎么看?

高學東:之前我們的能力和管理水平包括思維上都有局限,現在我們有更多借鑒。我反而覺得屈臣氏和萬寧進來參與競爭是件好事。

我覺得屈臣氏是一個快時尚品牌,它所有的產品品類都是走年輕化路線,性價比很高。我倒覺得我們做專營店應該做得專業,在品質上下功夫。我不知道各位都怎么控制產品的品質,估計很多人都不了解自己賣的產品。我把開店比作開飯店,你連自己家的菜都沒嘗過就去推給客人,很有可能留不住顧客。

那屈臣氏主要是自有品牌,是它讓人代加工的產品。這些性價比比較高,年輕人覺得便宜愿意嘗試,但是品質,個人覺得不能說它好。

我們麗都對產品的品質有嚴格的控制流程。任何公司的業務員來到公司,都要帶齊三證(質檢報告、稅務登記、工商執照),首先我認定你的“出身”。第二,業務員一定要把樣品留下,我們有七天的試用,如果業務員不留下樣品,該產品不會予以考慮。針對留下的樣品,我們有一個試用小組,第一測試過敏率,第二測試品質好不好,最后測試小組會出試用報告,由此來決定是否引進該品牌。我建議大家在品質上下功夫,這樣才能給予顧客更好的產品。

另外,要提高導購的專業能力。屈臣氏是超市型的店鋪,它的店員基本上都叫理貨員。那我覺得,我們專營店的導購就要像醫生一樣,對護膚知識和產品知識了解透徹,推薦給顧客是適合的東西,用心留住每一位顧客。

主持人:余總,現在鐘祥還沒有屈臣氏,是吧?如果屈臣氏開到了鐘祥,你怎么辦? 余濤:從我個人來講,我真的不怕。因為屈臣氏的店我看了很多,它在省會開的店,絕對跟開在地級市的店是不同的,去開到縣級市可能又不同了。它的人才觀也是類似,高手留在高級別城市,差的就依次往下分配。他們在洛陽的店我去看了,那么好的地段,面積有兩三百平米,月銷售才150萬左右。

我的觀點是,你不要總是想著跟別人去比,競爭對手如果太強大了,會把你的自信心摧垮。而你在怕的時候所做出的判斷,很容易走樣。但你也不能總想著人家是一幫打工仔在做,而我的店是自己在用心做,過分自信也不對。我認為,努力做好自己就對了,不要去擔心它來或不來。你把自己做好,今天比昨天強就好,管你對手是誰呢。

品牌網上低價賣,專營店很生氣

主持人:我們接下來聊聊網購的話題。最近,不少品牌在淘寶上的打折力度可謂瘋狂,直接損害到專營店的利益,讓專營店店主們按捺不住,有的甚至聯合起來抵制,停止某品牌在店內的銷售。通過與廠家的溝通,專營店取得零星勝利。然而,線下與線上的沖突不會就此畫上句號,面對勢不可擋的網購前景,專營店店主們又將作何考慮?

余濤:2011年,對化妝品店造成沖擊的應該是免費送。2012年,線上線下沖突將更加嚴重,現在矛盾已經到了激發點上了。

前幾天,我說要寫篇文章,標題已經擬好了,叫《起來,不愿關門轉行的化妝品店老板們!》。我可以負責任地說一下,如果再不發出聲音,拿出行動來,三年以內,那些面積在30平米左右的只賣終端品牌的精品店將全部倒閉。

前段時間,我們打贏一場“戰爭”。11月11日,淘寶上,安尚秀將部分產品打到了2.9折,全場5折。但是沒過幾天活動就中止了,那是因為我們的努力。

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