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新希望集團劉暢:劉永好女兒從“頹垮少女”到“辣媽董事長”

2017-07-27 09:24:23 創業人物 來源:http://www.cxzfkn.live 瀏覽:

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  劉暢,36歲,中國前首富劉永好之女。10月11日,她現身“新希望集團2017年校園招聘北大宣講會”,首次公開講述了自己從一個“特別頹、特別垮的少女”,成長為獨挑大梁的新希望六和集團董事長的歷程。創業項目網www.cxzfkn.live小編今天為大家精心準備了新希望集團劉暢:劉永好女兒從“頹垮少女”到“辣媽董事長”,希望對大家有所幫助!

  新希望集團劉暢:劉永好女兒從“頹垮少女”到“辣媽董事長”

  10月11日,她現身“新希望集團2017年校園招聘北大宣講會”,首次公開講述了自己從一個“特別頹、特別垮的少女”,成長為獨挑大梁的新希望六和集團董事長的歷程。

  年少時:想當社交名媛 曾做雅芳推銷

  劉暢生于1980年,她的父親劉永好則是在1982年開始走上養鵪鶉和小雞的創業道路。她說:“我記得我小的時候,父母一邊泡腳一邊說著企業的事情,我爸說過一個廣告詞,養豬希望富,希望來幫助,通過四川臺播遍了全國各地。我們是農業企業中最早在省臺打廣告的,最早在鄉間城市墻壁畫廣告的,而很多廣告詞就是一家人坐著泡腳的時候想出來的。”

  劉永好的事業越做越大,作為獨生女的劉暢,人生也隨之改變。“我回想我自己,從頭到尾不是典型的乖乖女,從小到大跟每個普通人經歷過一樣的事情,甚至小時候干過很莫名其妙的事情。”

  “我在14歲讀初中時,其實有一個挺遠大的志向,就是要做一個社交名媛。那時放暑假要去英語角練英文,我就跑到復印店,挑了有花有草的名片紙,把自己名字、年齡、BP機號碼印在上面,一邊跟人家交流一邊發名片,希望大家記住我。后來父母看到這個名片,一臉哭笑不得,最后把名片沒收了。前幾天有一次我爸開他保險箱,滑出了我當時的名片,我撿起來跟我爸相視一笑,才知道爸爸蠻欣賞我的創意。”

  “雖然我跟別人的家庭環境非常不一樣,而事實上,我自己有過很多不一樣的選擇,不一樣的心態。我很小的時候就想,千萬不要跟父母要錢,就想要賺錢證明自己,所以我在初中的時候去做雅芳小姐,賣化妝品,晚上宿舍一熄燈,就看我打著手電筒把別人的宿舍門推開,給她們講,這個口紅怎么樣,這個眉筆怎么樣。”

  1994年,劉暢被父親送到美國的高中留學,那時的她有著“特別頹,特別垮的勁,染成黃頭發、白頭發,表達不一樣的自己”。“在國外那一段去接受自己,傾聽自己內心聲音的時期,對我來說,是收獲最大的。我不停地折騰,包括自己做了很多所謂不同領域的創業項目,那時候還沒有互聯網。”

  失敗過:收購11家企業 錢打了水漂

  當下的中國商界,許多“企二代”往往不愿接班,而劉暢和娃哈哈創始人宗慶后的獨女宗馥莉,卻都選擇了進入家族企業工作。

  結束美國高中留學后,劉暢進入北京外交學院就讀外事文秘專業,后又在父親朋友開的廣告公司工作,最后在父親安排下回到成都,進入新希望集團成立不久的新希望乳業控股有限公司,以“李天媚”的名字隱瞞身份擔任辦公室主任。

  2002年起,新希望乳業在一兩年內收購了11家企業,并大手筆投放廣告。然而,他們忽略了被收購企業的整合重組,結果是渠道沒有鋪開,錢打了水漂。

  這對急于證明自己的劉暢,是個很大的挫敗。2004年,為“調整心情”,她離開新希望集團,在成都春熙路開了家小飾品店,跟朋友拿著大黑塑料袋去廣州、義烏進貨……直到后來她去北大讀MBA,這個生意很好的小店才關掉。

  劉暢回憶,她大概十年前決定回新希望集團,是基于兩個考慮:“這個家庭的存在跟公司的成長是息息相關的,完全不可分割。因為我們每一份感情都投入到里面,如果不參與到這個事業當中,跟家里的話題就少了。”“我小時候爸爸就開始創業,創業者的生活完全沒有自己的時間。我跟父親碰面的時間很少,媽媽也放棄事業回到家里支持他,我到美國留學再到北京讀書,我們也是分開的。我媽說你為什么不換一個角度思考,把公司當做家,你跟爸爸工作的時間就是父女相處的時光。我覺得我媽是一個有智慧的人。對于家人來講最核心的就是陪伴。因此這兩點從情感角度說服了我自己。”

  2008年,在北大國家發展研究院院長周其仁“畢業論文寫養豬”的要求下,劉暢“豁出去”了解農村:去樂山現代示范養豬場,訪問農戶,看了所有類型的豬舍,了解新希望集團經營模式。

  2011年全國“兩會”上,劉永好首次帶劉暢正式出場,并主動向媒體推介她。那之后,劉暢被公眾視為新希望集團未來的接班人。

  遇恩師:受輔佐三年 今獨挑大梁

  2013年5月,62歲的劉永好走出了讓女兒接班至關重要的一步棋:他卸任新希望六和股份有限公司董事長,由時年33歲的獨生女劉暢接任,華南理工大學教授、博導陳春花則被任命為聯席董事長兼CEO,擔起“輔佐”重任。

  新希望六和是在2010年由新希望與山東六和集團重組而來。而陳春花早在2003年就接受山東六和集團創始人張唐芝邀請,由顧問出任總裁,轟動一時。陳春花當時一上任就遇上非典疫情,次年又爆發禽流感,飼料行業遭遇嚴重危機。不過,陳春花只用一年就化險為夷,還將銷售額從28億提至74億,讓六和一躍成為行業領先者,自己則功成身退,重返校園。

  然而,由于禽流感的沖擊、速生雞事件以及合并之后的文化沖突,重組后的新希望六和業績連續下滑,2012年年報顯示,公司凈利潤17.07億元,同比下降35.4%。

  危機中,陳春花受劉永好邀請出任新希望六和聯席董事長,直到今年5月底卸任。她的改革成果有目共睹:以之前單純以飼料為主,大力向養殖基地端與食品消費端“兩端”發展,從2013年到2015年凈利增幅累計達到27%。

  劉暢在演講中提到:“我們從種苗到飼料到屠宰加工,整個產業鏈太長了。前三年陳春花老師跟我們一起做,分成兩端,前端是農牧端,跟農民養殖戶打交道,把肉的質量做得越來越好。后面是食品端,我們創造了美食研發中心,你們吃真功夫,吃的所有中餐、西餐,其實我們都有參與。”

  劉暢對陳春花用了“非常感恩”的評價:“她對企業做了很好的規劃,這也使得新希望比起其他一些傳統企業布局更早、思路拓展更早。”

  壓力大:不愿犧牲家庭 還要工作出色

  作為一名真正開始獨掌一家大型上市公司的董事長,劉暢6月受訪時坦言,自己面臨的壓力來自方方面面。“我有一名成功的父親,這對我來講,是一種壓力”。劉暢說,自己是80后,與上一代企業家相比想法可能有所不同,“他們很多都富有犧牲精神,而我自己卻認為不能犧牲家庭,如何在保證不犧牲家庭的情況下還要將工作做出色,這是我感覺有壓力的地方”。

  劉暢重視家庭,有一對雙胞胎孩子。“以前工作上的事情陳老師替我分擔不少,但孩子是上天賦予母親的責任,這是誰也替代不了的。父母現在更多是給我減壓,不是直接說你該怎么做,更多是給我一些‘雞湯’方面的減壓。”

  9月,劉暢交出自己獨立掌舵后的首份成績單:新希望六和2016年上半年的業績報告顯示,雖然營收同比下降5.79%,但凈利潤實現23%增長,尤其是除去民生銀行投資收益后,農牧業務凈利實現165%的增長。劉暢表示:“陳老師離開后,現在業務部門分拆為四個部門,分別為原料采購、食品端與創新、海外業務、養殖養豬業務,由4名副總裁分擔,每個人的關注點將更專更精。”

  面對自己希望招攬的北大學子,劉暢細細描摹了她眼中的新希望集團:“分為實體和金融投資兩部分,全球員工八萬,營收超千億。實體部分(包括新希望六和)是我參與比較多的部分。我們生豬的養殖加工能力3年后能夠達到800萬到1000萬頭,一年宰殺十億只左右禽類,飼料產量1700萬噸全世界第二,同時我們做乳業。金融部分,我們過去作為民生銀行最大股東,如今擁有互聯網銀行的執照,建立了希望銀行,在投資方面是全球頂尖核心基金的LP,關注農業和食品、醫療、供應鏈金融、TMT等領域。”

  而劉暢現在要做的,“是在消費升級與互聯網+的時代,作為一個80后,一個消費者,作為一個媽媽,一個在家里負責買買買的人,要跟城市端的消費者,跟周圍的親朋好友,跟爸爸媽媽、親戚朋友們來介紹新希望產品”。

  劉永好心疼女兒:擔子落到她肩上真是難為她了

  5月14日,“一帶一路”國際高峰論壇在北京拉開帷幕。值此之際,早在1999年就在越南開設海外第一家工廠,率先展開“一帶一路”沿線國家布局的新希望集團董事長劉永好在接受中國證券報記者專訪時介紹了新希望集團在布局“一帶一路”過程中的經驗。他表示,在走出去的過程中,國內企業一定不能損害中國制造的品牌形象,要靠誠信在“一帶一路”沿線國家站穩腳跟。除了海外建廠,近年來,新希望集團與時俱進,開始更多地在“一帶一路”沿線以投資合作的形式升級布局,“我們希望能把澳大利亞等國家在牛羊肉、海鮮等資源方面的優勢與國內巨大的市場結合起來,在‘一帶一路’布局的過程中實現雙贏。”劉永好表示。

  “一帶一路”是新希望集團國際化轉型的重要組成部分,而除了國際化,新希望集團還希望能通過干部管理者年輕化、變革創新和互聯網化、產融一體化的“四化驅動”,實現新希望集團的轉型。為此,早在2013年,劉永好便卸任上市公司新希望董事長一職,并由女兒劉暢接棒,開始了轉型的漫漫征程。2016年,陳春花卸任上市公司聯席董事長后,劉暢更是獨挑大梁。談及此,劉永好不免心疼女兒,“轉型不是一蹴而就的,這個擔子落到她的肩上,我覺得真是難為她了!”但同時表示,對劉暢帶領下的轉型“很有信心”。

  回顧35年以來的創業之路,無論是1982年下海創業,還是上世紀90年代走向全國;無論是1996年發起成立新中國成立以來的第一家民營銀行——民生銀行,還是2016年發起成立國內第三家互聯網銀行——新網銀行;無論是1999年開始率先布局“一帶一路”沿線國家和市場,還是“自我革命”推進新希望集團轉型,劉永好笑談自己是“82的”,心態一直年輕,這讓自己總是能夠比時代“快半步”,并取得了“略有超前”的成就。“若干個‘快半步’結合起來,就可能快了好幾步。”劉永好表示。

  與時俱進布局“一帶一路”

  中國證券報:早在1999年,新希望便在越南胡志明市建成了第一家海外工廠,并已在印尼、菲律賓、孟加拉、斯里蘭卡等“一帶一路”沿線國家站穩腳跟。能不能以新希望在越南的發展為例,談一下新希望在布局“一帶一路”沿線國家方面的經驗?

  劉永好:1982年創業的時候我們是以養殖起家的,后來開始集中力量做飼料。這時候,我們發現,我們在廣西、云南生產的飼料很多都通過邊貿賣到越南去了。我們挺好奇,就去越南考察了一下,發現確實有很多越南的養殖戶在用我們的飼料。但要通過邊貿開拓市場的話成本很高,于是,1999年,我們干脆在越南建了我們海外的第一家工廠,生產的產品質量也跟在中國的一樣高。

  但是,產品銷售的時候出問題了。很多養殖戶說,你們能不能便宜一半?在越南,中國產品的價格只有美國、日本產品的三分之一,只便宜一半已經很給你們面子了。我們一聽挺沒道理的:我們的產品質量一點都不比他們的差,成本也不比他們低,為什么要便宜一半?于是我們沒答應,可養殖戶也不買。最后,有養殖戶說,要不我帶你們去市場上轉轉吧。結果一轉發現,中國產品的價格,無論是襪子、皮帶,還是電視、冰箱,確實只有美國、日本產品的三分之一,因為當年中國產品剛走出去的時候很多是通過邊貿的方式,產品質量確實很難保證,給人家留下了便宜沒好貨的印象。

  后來我們想了一個辦法,搞了大概一百個實驗基地,跟養殖戶們說,咱們也別半價了,你們先賒去用,如果我們的產品不比別人差,你們就給我們錢,否則就不用給錢了。結果證明,我們的產品確實不比別人差,然后產品的銷路就打開了。接下來,我們又在印尼、菲律賓、孟加拉、斯里蘭卡等“一帶一路”沿線國家陸續站穩了腳跟。我說這個例子的意思是,我們在布局“一帶一路”的過程中,一定不能損害中國制造的品牌形象,要靠誠信在“一帶一路”沿線國家站穩腳跟。

  中國證券報:如您所言,在布局“一帶一路”方面,新希望最開始是通過海外建廠的方式,最近幾年則更多地采取投資合作的形式,特別是近兩年在澳大利亞進行了很多布局。為什么會發生這樣的轉變?

  劉永好:大背景是農業的供給側改革。目前,我們在基本的糧食、肉蛋奶、水果蔬菜方面的供給是夠的,但隨著生活水平的提高,老百姓對牛羊肉、海鮮的需求大大增加,而這方面我們是不具備優勢的,于是我們就希望能到這方面資源豐富的澳大利亞、新西蘭去。2014年G20峰會在澳大利亞舉行,我是隨同國家領導人前往的企業家之一,隨后召開的中國澳大利亞CEO峰會上,兩國領導人也都出席了,我做了發言,談到農業供給側改革,希望能把澳大利亞的豐富資源與中國巨大的市場需求結合起來,這個觀點也得到了國家領導人、企業家們的認可。

  接下來,在中澳兩國領導人的見證下,我聯合了中國三十多家農業和食品方面的企業,澳大利亞方面也聯合了幾十家有志在中國投資農業與食品的企業,簽署了 “中澳農業及食品安全百年合作計劃”(簡稱ASA100)合作備忘錄。在此推動下,三年下來,中澳兩國企業在澳投資、合作的幾十個項目,包括畜牧業、食品加工、進出口、港口建設等等,已經陸續落地生根、開花結果。

  同時,我希望國家能夠支持我們這樣的企業走出去,特別是對于我們短缺的牛羊肉、海鮮、高端水果等產品,鼓勵我們前往在這些產品具有優勢的國家進行投資。另一方面,我們去優勢國家投資,然后引進來的過程中,能不能在通關、稅收、檢驗檢疫等方面給一些政策支持,使我們“走得出去、拿得回來”。

  中國證券報:其實不光是新希望,最近幾年前往澳大利亞、新西蘭進行農業跨境并購的中國企業很多,前兩年還有中國企業在澳大利亞“買下一個浙江省”的新聞爆出來,這讓澳大利亞的輿論很敏感,也無形中加大了審批的難度。面對這種情況,新希望是怎么做的?

  劉永好:確實如此,農業投資往往涉及到土地,但在海外投資做農業并不能“一買了之”。所以,2013年我們選擇收購澳大利亞第四大牛肉加工企業Kilcoy畜牧業公司(簡稱KPC)之后,通過這家歷史悠久的屠宰加工企業,與數以千計的大型養牛農場建立了聯系,而不是簡單地收購很多農場。我們還跟這些農場簽訂了三至五年的長期協定,幫助他們擴大生產能力。這樣的話效果就很好,還更容易獲得審批。

  而且,收購KPC后,不但保持了員工的穩定,我們還發揮中國市場的優勢,把在KPC經過初加工的產品拿到中國進行深加工,通過中國的市場還可以供應日本、韓國等亞洲國家的市場。另外,我們還在美國芝加哥收購了一家肉食品加工廠,這樣又通過在美國的深加工把美國的市場結合了起來,最后呈現出KPC的產品供不應求的大好局面。在此基礎上,我們去年和今年經過改擴建,加工生產能力已經超過50萬頭,到今年年底有望達到60萬頭,這樣的話我們在全球都是比較大型的牛肉加工企業了。

  通過收購KPC,我們不但與澳大利亞的農場建立了合作關系,幫助他們擴大了生產能力,還獲得了KPC員工的認同感。而且,我們還把中國、日本、韓國等亞洲市場以及美國的市場結合起來,擴大了KPC的生產加工能力。所以,在布局“一帶一路”,走出去的過程中,我們一定要把資源和市場結合起來,建立一種多贏的格局,這樣才能幫助我們更大程度上減小阻力,形成合力,更好地通過“一帶一路”布局走出去。

  “四化驅動”推進轉型升級

  中國證券報:“一帶一路”的布局是新希望推進國際化轉型的重要手段,在新希望提出的“四化驅動”中,除了國際化,還又一個很重要的方面是變革創新和互聯網化,特別是在互聯網金融方面,2015年希望金融上線后展現出良好的發展勢頭,去年年底新希望參與籌建的互聯網銀行新網銀行也開業了,在互聯網金融方面的這些布局是出于什么樣的考慮?

  劉永好:十年之前,新希望集團提出“四輪驅動”,希望通過在農業、化工、金融、房地產的持續發展,把產業做大做強。但最近幾年我們發現,我們國家的農業、化工、地產都有過剩的趨勢,必須進行變革。于是,三年之前,我們提出為適應中國經濟轉型升級的需要,企業要率先做創新典范,并提出“四化驅動”,即干部管理者年輕化、變革創新和互聯網化、產融一體化,以及國際化。

  新希望是一家大企業、一家老企業、一家以農業和食品為主的企業,因此我們希望通過互聯網去推動我們的變革創新。在此背景下,我們成立了希望金融,通過農村互聯網金融為產業鏈上下游提供金融支持。兩年來,希望金融的發展還是很不錯的,并幫助了很多家庭農場、養殖戶,和創業創新的人才。去年,我又找到了小米的雷軍和紅旗連鎖,一起籌建了一家新型的互聯網銀行——新網銀行,并于去年年底開張。

  金融方面的布局也是我們產融一體化轉型的需要,在此方面,我們八九年前就成立了金融擔保公司,已經幫助了數百萬的農民,獲得了數百億的貸款,并在一定程度上推動了農業現代化的進程。我們希望繼續通過產融一體化,用金融的力量來扶持農業、服務農村、幫助農民。

  中國證券報:剛才談了新希望“四化轉型”中的國際化、變革創新和互聯網化、產融一體化,我們再談一下干部管理者的年輕化。去年5月,上市公司新希望聯席董事長陳春花卸任后,您的女兒劉暢開始獨挑董事長大梁。如何評價過去一年劉暢在上市公司的表現?

  劉永好:確實難為她了!作為一個女孩,并且熱愛時尚,還是在城市長大,讓她整天去跟養雞養豬打交道,很多人都不會愿意。劉暢一開始也不愿意,但通過不斷地嘗試、實踐、探索、學習,她慢慢就明白了無論是養雞養豬,還是搞金融、做地產,實際上都是一樣的,都是辦企業、為市場生產產品、為社會提供服務,只要我們把該做的做好就行了。她能有這樣的轉變,非常難得。

  過去的一年,劉暢做了很多工作。我們是一家有35年歷史的老企業和大企業,而眼下飼料和養殖行業正發生深刻的變革,比如以前我們要靠經銷商銷售飼料,而現在去中間化正成為一種趨勢。面對這些新的變革,上市公司在劉暢的領導下也提出要進行大的變革,在養殖端和消費端發力,所以這一年多她成立了很多小分隊,聯絡了一幫小伙伴,進行了很多新的探索和創新變革,包括設立美食研發中心,建立中央大廚房體系,發展新型養殖模式,等等。

  當然,這里面的事情千頭萬緒,新希望又是一家數百億規模,有著數萬員工的大企業,轉型不是一蹴而就的,而這個擔子落到她的肩上,我覺得真是難為她了。總體來看,在劉暢的帶領下,上市公司正朝著非常積極的方向轉型,去年的業績也有了一個比較好的提升。但我覺得這條路還長著呢,轉型升級不是一下子就能變過來的,都有一個相當長的過程。但是,我對她很有信心!

  中國證券報:2013年您卸任上市公司董事長后,上市公司開始進入漫長的轉型期,經過四年的轉型,您發現新希望發生了哪些轉變?

  劉永好:四年前,我卸任上市公司董事長后,由劉暢來擔任董事長,當時我們邀請陳春花老師擔任聯席董事長,來協助、幫助劉暢完成這個轉型期。四年多過去了,我看到我們有了非常大的變化。首先在人才結構上,一批年輕人已經逐步走到領導崗位上來了,這是轉型的最重要的一個環節。

  在業務轉型上,我們提出向養殖端和消費端兩端發力。

  一方面,我們要從一個簡單的飼料供應商轉變成養雞養豬產業的綜合服務商,為我們的養殖戶提供金融服務、技術服務、種豬服務、生產營銷服務、防病治病服務和食品安全服務,通過這樣的服務建立新的規模化的、現代化的養豬養雞群體,提升競爭力;

  另一方面,我們是中國肉蛋奶最大的供應商之一,那么怎么把這些肉蛋奶變成最終的食品呢?我們設立了美食研發中心,建立了中央大廚房系統,把我們的肉蛋奶變成數萬家餐館需要的半成品和成品,這樣一來有規模,二來食品安全有保證,三來降低成本,還能通過整個體系來提升我們的服務能力。

  通過轉型,我們要從一個飼料生產為主的企業,向養雞養豬的規模化企業轉變。通過中央大廚房系統向具有美食端轉化能力的企業轉變,這在以前沒人做過,我們也沒有做過,因此是巨大的挑戰。在這一過程中,怎么制定政策?怎么幫助農民?怎么教育農民?怎么提升我們的服務意識?以前我們主要是通過生產工人好好生產飼料就行了,現在我們不但要生產飼料,更要做好我們的服務。這樣的轉型是巨大的,需要很長的時間來完成,中間的過程也必定是痛苦的。

  新希望集團董事長劉永好暢談公司轉型 攝影/中國財富網 李林

  經營之道:快半步略有超前

  中國證券報:不光是新希望,過去三年,在“互聯網+”的時代背景下,中國的很多傳統企業都進入到了轉型升級的關鍵時期,但這一過程并不順利,很多傳統企業的轉型升級甚至可以用痛苦來形容。您覺得在借助“互聯網+”轉型升級的過程中應該注意些什么?

  劉永好:首先我們要學會年輕人的思維、市場的思維、老百姓的思維,而在滿足年輕人的需要、市場的需要、老百姓的需要方面,互聯網企業做得是最好的,他們的服務意識更強。怎么讓我們的用戶、我們的客戶更好地了解我們的產品,讓我們的產品更好地為他們服務,這是需要傳統企業進行轉型的。而且現在的市場格局也在迅速變化,以前都是去商場里賣、到商場里買,現在很多年輕人都喜歡用手機去網上買。面對這種新格局,我們必須利用互聯網變革自己,否則很容易被淘汰。

  其次,我們還要用大數據分析消費者喜歡什么、需要什么,如何更好地為他們服務,也就是說我們的大數據服務體系必須跟上。我們現在正在組建一個農業和食品的大數據服務體系,我們新網銀行的大數據體系就非常不錯。同時,我們還搭建了集團的大數據體系,包括農業大數據、生產大數據、銷售大數據、市場大數據、管理大數據、金融大數據,等等。我們用這些大數據跟我們原有的生產能力匹配起來,我覺得這就是我們必須要走的方向,我覺得這樣才能夠轉型成功。傳統產業必須跟互聯網結合,必須用一種創新的辦法。

  對于傳統企業來說,如果只是消極等待,或者埋怨,一點用都沒有。我們必須更多地向具有互聯網思維的年輕人學習,我們提出要進行年輕化很大程度上就是因為這個原因,只有更多地跟年輕人結合,利用年輕人的激情和活力才能在轉型方面做得更好。對于很多大型的傳統企業而言,轉型肯定是痛苦的,但是你今天不轉,你明天更被動,所以說先轉先主動,我覺得我們在這方面認識比較清楚,在兩三年以前就開始行動了。現在看來還算是積極的,還是走在前列的。

  中國證券報:如您所言,新希望通過積極轉型,走在了時代前列,這在很大程度上與您年輕的心態有關,您就說自己是“82年”的。有了年輕的心態,才能不斷創業創新,所以您又說自己總是比時代“快半步,略有超前”。您怎么看待自己目前的狀態?

  劉永好:今年一次大會上,我發完言后,華大基因總裁汪健接過我的話筒,說劉永好創業35年了,還在不斷轉型升級,在進行年輕化變革,你們猜他年齡多大?臺下有人說40多歲,有人說50多歲。我覺得大家覺得我年輕跟我的狀態有關,我吃飯好,睡眠好,經常出差上飛機就睡著了,在車上沒事也睡著,包括我說自己“快半步,略有超前”,這都跟我自己良好的心態是有關系的,這是多年磨練出來的。

  比如我們是1982年創業的,當時下海的人還挺少,這就比時代快了半步。但是,如果我們是1979年或者1980年創業的話,這就比時代快了一步,但當時政策是不允許的。再比如當年養殖發展到一定規模后,我們開始生產飼料,當時小平同志南巡講話后全國經濟形勢一片大好,我們率先提出走出四川,到1995年我們已經整合了30多家飼料企業,從而形成了我們全國化、集團化的格局。當時還是糧食價格雙軌制,國有企業有配額,我們沒配額,根本沒法生產,但后來雙軌制取消,不存在配額了,我們的優勢就體現出來了,當年沒有轉型市場化的一百多家企業,幾乎都倒閉了,而我們整合的這30多家企業,現在全部健在還活得很好,這又是“快半步”。

  再比如現在國家提出“一帶一路”的倡議,而我們在“一帶一路”沿線國家的布局已經快20年了,這也是“快半步”的表現,還有我們眼下正在進行的轉型,也是“快半步”。通過這些年不斷地“快半步”,我們取得了“略有超前”的成就,在經濟不斷轉型、政策不斷變化、新事物層出不窮的情況下,我們走在了時代的前面。總之,若干個“快半步”結合起來,就可能快了好幾步。

  中國證券報:除了在創業、投資、“一帶一路”、轉型升級等方面的“快半步”,您在金融領域的“快半步”也是很重要的一個方面。1996年,您與眾多股東一起發起成立了新中國建立以來的第一家民營銀行民生銀行。20年后的2016年,新型的互聯網銀行新網銀行也開業了。兩次對民營銀行進行“快半步”的探索,分別是出于什么樣的機緣?

  劉永好:我是1994年當選為全國工商聯副主席的,當時民營企業面臨的一個重要問題是資金需求得不到滿足,而當時銀行都是國有的。我們也曾嘗試幫民營企業爭取一些信貸支持,但特別難。于是我在全國工商聯的主席會議上就提出,有沒有可能我們民營企業家來投資,全國工商聯來支持,組建一個民營銀行呢?這得到了大家的認可,接著以全國工商聯的名義給國家有關部門寫信,最后得到批準,民生銀行也于1996年1月12日成立。

  民生銀行的成功不但推動了中國金融業改革,也證明民營企業是能夠辦好銀行的。這幾年,銀監會已經批準了十幾家民營銀行的籌建,去年年底我們的新網銀行也開業了。新網銀行是純線上的銀行,沒有分支機構、交易柜臺、現金存取,一切業務都通過線上進行,風險管控則依靠大數據和后臺,并推出了好人貸等產品。

  成立二十多年來,民生銀行成為中國金融改革的先頭兵,包括率先引進國際投資人、率先進行股份制改革、率先在A股和港股上市、率先推出員工持股計劃,并成長為一家資產規模接近6萬億的大型銀行。而眼下,就在很多大型銀行正在進行業務轉型,希望借助互聯網來武裝自己的時候,新網銀行的成立顯然又走在了時代前列。能夠在有生之年參與到這兩家銀行的事業中去,這讓我感到非常的驕傲。

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